5.突発的事故が起きても慌てず騒がず落ち着いて対処せよ!

さて、何ごともなく交渉が続いていけばよいのですが、

思わぬことが起きるのも交渉場面ではままあります。

では、どのように対処すればよいのでしょうか?

まず、その大きな原因ですが、

それは準備不足につきます。

キーマンだと思っていたらキーマンではなかった。

逆に、一担当者だと思っていたら、キーマンだった。

交渉時間が1時間だと思っていたら、

キーマンが同席するのは最初の15分だけだった。

単なる打合せだけだと思って行ったら、

キーマンとの交渉の場だった。

よくあるのが、

これまで、担当者と打ち合わせをしていたので、

キーマンにも事情は伝わっていると思っていたら、

全く、話が通っていなかった。

というものです。

いずれも確認や準備不足が原因です。

ただ、どんなに準備をしていっても突発事故が

起きることがあります。

どうすればよいでしょうか?

ますは、慌てず騒がず落ち着いて考えましょう。

慌ててしゃべりだす人がいますが、論外です。

逆に、何も語らず黙りましょう。

「どうしましたか?」

と聞かれたら、

「少し考えを整理させていただけますか?」

と言って、

現在の状況を確認してみるとよいでしょう。

「ご決定権は○○様にあるということなんですね?」

「お時間は15分しかないということなんですね?」

「お話はお聞きになっていないということなんですね?」

確認したら、

「では、この後は(本日は)どのように

させていただきましょうか?」

と聞いて、相手の要望を引き出します。

そして、相手の要望に合わせて対処すれば

主導権を奪われずに済みます。

なぜなら、相手の依頼事項にあなたが応えている

ことになるからです。

要するに、相手が「お願い」してきたことになる

ということです。

突発的事故も乗り越えて、

いよいよ交渉も大詰めを迎えました。

さて、どのように終止符を打てばよいでしょうか?

ここで失敗したら元も子もありません。

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4.こう着状態から抜け出すときでも主導権は手放すな!

では、なかなか攻めどころがお互いに見つからず、

長丁場の交渉になってしまうこともありますね。

 

そんなときは、どうすればよいでしょうか?

う~ん、一度お開きにするしかないですね。

 

1.帰る。

2.休憩する。

 

どちらかでしょうね。

 

ただ、いずれにしても主導権をとることは忘れないでくださいね。

つまり、自分から「帰りましょう。」とか「休憩しましょう。」とは、

言わない方がよいでしょう。

 

もし、「いや、お開きにする必要はりません。」と言われたら、

「分かりました」というのはあなたです。

 

この段階で、勝ち負けがあったとしたら「あなたの負け」

ということになってしまいます。

 

そこで、決断は相手にゆだねます。

 

つまり、

「今のままでは埒(らち)があきませんが、いかがしましょうか?

別に時間をとるか、それとも休憩にしましょうか?」

と聞いてみてください。

 

すると、相手が

 

「続けましょう。」

というにしても、

 

「別に時間をとりましょう。」

というにしても

 

また、

 

「休憩をはさみましょう。」

というにしても、

 

主導権は移りません。

 

なぜなら、特にあなたの意見を否定されたわけではないからです。

 

ですから、

「私は、続けたい(別に日程をとりたい、休憩したい)と思いますが。」

という前置きはしないでくださいね。

 

この意見と違うことを相手に言われたときに、

主導権は移ってしまいます。

 

ということは、相手が

「私は、続けたい(別に日程をとりたい、休憩したい)と思いますが。」

と、言ってきたら?

 

一度は、相手とは違うことを言ってください。

 

たとえば、相手が「別に日程をとりたい」と言ってきたら、

「いや、私はその必要は感じていません。このまま、続けましょう。」

と反対の意見を言ってください。

 

そのうえで、相手の様子を見ながら、

「どうしても。とおっしゃるなら仕方がないですね。

それでは、別に日程をとりましょう。」

と、切り返していくと

 

相手は

「助かった」

と思います。

 

この時点で、主導権はあなたの手に握られることになります。

 

ただ、このまま何ごともなく交渉が続いていけばよいのですが、

思わぬことが起きるのも交渉場面ではままあります。

 

では、どのように対処すればよいのでしょうか?

 

 

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7月19日(水)はコンプライアンス研修でした

 

7月19日(水)はコンプライアンス研修を担当していました。

 

コンプライアンス研修というと、法律がらみの研修が多いですね。

 

しかし、今回の研修では法律の話はほとんどありません。

 

法律を勉強してもコンプライアンスは実現しないからです。

 

それよりもコンプライアンスの重要性を段階を追って学ぶ方が効果が高いですね。

 

しかも、最終的には現場で具体的にどんな行動を起こすのかまで決めていただきます。

 

ただ残念なことに、現場で実践したかどうかまでは確認ができません。

 

それでも、一方的に受け身で話を聞いていただくわけではなく、個人で考え、グループで共有・議論していただくことで、かなり具体的な行動が明確になります。

 

※動画もご覧いただけます。
↓  ↓  ↓

 

具体的には、「事例」を踏まえて、コンプライアンスの必要性や対策について学んでいただきます。

 

「事例」は他社事例や自社事例を取り上げます。

 

他社事例からは、自社でも似たようなことが起きるのか起きないのか、起きるとしたらどのような対策を取ったらよいのか、について考えていただきます。

 

自社事例からは、有ってはならないのですが、自社で見聞きしたコンプライアンス違反事例、または、コンプライアンス違反になると危惧される事例、もしくはコンプライアンス違反が起こるかもしれないと思われる事例を挙げていただきます。

 

ただ、コンプライアンスとは何か、コンプライアンスの対象は何か、ということが分からなければ事例を挙げることも理解することもできません。

 

そこで、コンプライアンスの定義や対象についてもご理解いただきます。

 

そして、コンプライアンスの必要性についてもご理解いただきます。

 

必要性というのは、コンプライアンス違反を起こしたときのデメリットやコンプライアンスが実現したときのメリットについてご理解いただきます。

 

言ってみれば危機感と意欲を持っていただいて、行動の促進を促すということです。

 

そして、具体的な対策も考えていただきます。

 

対策は、会社という組織として、また組織に所属する個人として行うことを客観的に考えていただきます。

 

ただし、いきなり自分個人が何を行うのかは考えていただきません。

 

なぜなら、いきなり自分個人で行うことを考えていただくと、簡単にできそうなことや短絡的な対策しか出てこない可能性があるからです。

 

そこで、まずは客観的に考えていただいてうえで、そこから自分個人が行うべきことに落とし込んでいきます。

 

最終的には、現場で何を行うのかを決めていただいて、それを現場で実践していただくコミットをしていただいて研修は終了します。

 

そうは言っても、決めたことを実践するだけでコンプライアンスが実現するわけではありません。

 

現場では様々な業務が行われているからです。

 

その業務を行うに際して、コンプライアンスは大丈夫かということを確認する必要があります。

 

しかし、いちいち確認しながら業務を行うわけにはいきません。

 

そこで、重要なのは「もしかしたら、このままいくとコンプライアンス違反になるのではないか?」「この案件は大丈夫だろうか?」と言った疑問が出てくるようになることです。

 

要するに「アンテナを高く」張れるかどうかです。

 

この研修では、事例や対策を通じてこのアンテナを高く張ることができるようになることを目指しています。

 

そのために、個人で考えたり、グループで共有したり、議論をしていただく時間を大切にしています。

 

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

 

 

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3.質問で主導権を握れ!「しゃべるより、しゃべらせる。」

では、交渉を進めるときに持つべき考え方は何でしょうか?

それは、何よりも「主導権を握る」という考え方です。

 

考え方と言ったのは、この考え方も持たずに交渉に臨むと、

どんなテクニックを駆使しても埒(らち)が明かないからです。

 

言い方を変えれば、すべてのテクニックの目的が「主導権を握る」

ためにあるといっても過言ではないでしょう。

 

でも、具体的にどうすればよいのでしょうか?

主導権を握るポイントは「質問」です。

 

お互いにある程度の言い分を述べた後、

質問してください。

 

基本的には相手の言い分の背景を理解するための質問ですね。

コチラから質問して答えてもらいます。

 

つまり、言い方を変えると「答えさせる」ことになるので

主導権を握ることにつながるわけです。

 

もし、相手から質問されたらどうしますか?

 

キチンと答えてから、

「なぜその質問をしたのか?」

「あなたはどう考えるのか?」

という質問をする、という手もありますが、

 

いきなり逆質問という手もあります。

 

「あなたのご意見をまずお聞かせいただけますか?」

「そのご質問の意図は何でしょうか?」

 

要するに、質問で相手の手の内をすべて

さらけ出してもらうわけです。

 

そうすれば攻めどころが見えてきます。

しかし、なかなか攻めどころがお互いに見つからず、

長丁場の交渉になってしまうこともありますね。

 

そんなときは、どうすればよいでしょうか?

 

 

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2.敵を知り自分を知れば百戦危うからず!

「交渉」を成功させるには、

相手にとってのメリットがないとダメです。

 

そのためには、人間を理解することが

「交渉」のスタートと言えるでしょう。

 

では、人間理解のためにも最低限押さえておくべきことは

何でしょうか?

 

人間の行動のベースには、「欲求」があります。

マズローの欲求5階層説が分かりやすいので、

簡単にご紹介しておきます。

 

まず、人間が最初に求める欲求が「生理的欲求」です。

生命維持の欲求であり、食欲・性欲・睡眠欲等々です。

 

これらがほぼ満たされると、

意識する欲求のレベルが上がります。

 

次が、「安全の欲求」です。

危険から身を守りたいという欲求であり、

暑さ・寒さから逃れたいとか、

災害から身を守りたいという欲求です。

 

これらがほぼ満たされると、

また意識する欲求のレベルが上がります。

 

次が、「社会的欲求」です。

仲間を作りたいという欲求であり、

家族を作ったり、友達を作ろうとする欲求です。

 

これらがほぼ満たされると、

さらに意識する欲求のレベルが上がります。

次が、「自我の欲求」です。

 

仲間から認められたいという欲求であり、

褒められたり、存在承認を求める欲求です。

 

これらがある程度満たされると、

もっと意識する欲求のレベルが上がります。

 

最後が、「自己実現の欲求」です。

自分らしくありたいという欲求であり、何ごとにも縛られず、

自由に自分の価値を提供したいという欲求です。

 

このように、人間には欲求があり、

それを満たしてあげることが相手にメリットを与えることになり、

交渉のスタートを切ることにつながります。

 

ただ、飲食を提供すればそれでよいというわけではありません。

接待という交渉手段もありますが、あくまでも付随的手段で

今回のテーマではありません。

 

そこで、やはり重視すべきは「自我の欲求」でしょうね。

交渉相手として「重要な人間であると認められたい」

という欲求は常にあります。

 

ゆえに、あなたは尊重の気持ちを持って接することが

重要なポイントになります。

 

ちなみに、あなた自身は交渉に意欲を持って臨んでいるでしょうか?

ここが確立していないと、

いくら相手の理解を深めようとしても意味がありませんね。

 

あなたに意欲が無ければ、

最初から交渉は相手次第になってしまうからです。

 

是非とも、自分でも自分自身の欲求を見つめ、

どんな状態を創り上げたいのかというビジョンを

明確にしていただくと良いでしょう。

 

交渉のベースが固まったら、いよいよ交渉のスタートです。

では、次回は交渉手順の概要を見てみることにしましょう。

 

 

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1.「交渉」とは、奪うことではなく与えることと見つけたり!

「交渉」ってなんでしょうか?

相手を自分の思う通りに動かすこと・・・でしょうか?

 

そんなことができたら言うことないですよね。

でも、もしそれが可能だとしたら、

なぜ、相手はあなたの思う通りに動いてくれるんでしょうか?

 

どうでしょうか?

考えられるのは二つですね。

 

一つはあなたに騙されているとき。

でも、騙されているのが分かったら・・・

もう二度とあなたの思う通りに動いてくれることはありません。

 

それどころか、「いつか寝首を掻いてやろう」と虎視眈々と狙っている

非常に強力な敵になることも当然考えられます。

 

ですから、一時的には有効でも長期的には効果が無いばかりか

マイナス効果をもたらしかねません。

 

では、もう一つは?

そうです。

 

あなたの思う通りに動くことが、

相手にとってもメリットになっているときですね。

 

このときは、メリットが続く限り

あなたの思う通りに動いてくれるでしょう。

 

しかし、だからと言って「相手をバカにするような態度」を

とったりしたら、たとえ相手にメリットがある状態でも

二度とあなたに協力をすることは無いでしょうね。

 

これらは、あなたが騙されていると分かったときや

バカにされていると気づいたときにとる態度と

全く同じです。

 

「いや、そんなことはない。

自分はそんなときでも相手の思う通りに動き続ける。」

という方はいらっしゃるでしょうか?

 

よほどの恩義を感じていればいらっしゃるでしょうね。

でも、そんな恩義を感じている人に対しては

交渉など無用です。

 

交渉などしなくても、自ら動いてくれることでしょう。

また、相手に信頼を置いていればある程度は交渉無用で

自ら動いてくれますよね。

 

私も、

「スキルアップ社長塾という名前で活動したいので

協力してもらえないだろうか?」

と、何人かの知り合いに声をかけてみました。

 

すると、詳しいことは何も聞かず

名前を貸してくれたり、発起人になってくれたり、

依頼を受けてくれたりした方が何人もいます。

 

まあ、あまり相手に負担になるようなことをお願いはしていませんが、

それでも赤の他人には協力はしないでしょう。

 

ありがたいことです。

でも、やはりそんなに親しくしていない方には

断られたりもしました。

 

こんなときに「交渉」が必要になってくるんでしょうね。

ただ、もうお分かりの通り、「交渉」を成功させるには、

相手にとってのメリットがないとダメです。

 

さもないと、どんなにテクニックを弄しても

成功するはずがありません。

 

ゆえに、相手を理解すること。

もっと言えば、人間を理解することが

「交渉」のスタートと言えるでしょう。

 

では、人間理解のためにも最低限押さえておくべきことは

何でしょうか?

 

 

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7月13日(木)はチームビルディング研修でした

 

7月13日(木)はチームビルディング研修を担当していました。

 

チームビルディング研修というと、ゲームを使う研修が多いですね。

 

ご多分に漏れず、私もゲームは使います。

 

しかし、その目的はご受講者自身の課題発見とビフォーアフターの確認のためです。

 

なので、最初と最後に行います。

 

メインは、チームビルディング能力の強化です。

 

チームビルディング能力を三つに分けて一つずつ演習を行っていきます。

 

※動画もご覧いただけます。
↓  ↓  ↓

チームビルディング強化コース

 

一つ目は、ハーマンモデルを使った効き脳診断です。

 

自分の思考特性を診断して、強みを明確にします。

 

また、組む相手によって自分の思考特性を変化させたり、相手に変化を要求することもあります。

 

ただ、思考特性がどのように作られるのかということを理解していないと、変化させたりその要求をすることは難しいのでその点の解説も行います。

 

二つ目は、コミュニケーションギャップを乗り越える演習です。

 

リーダー役、メンバー役、観察者役に役割分担してリーダー役がメンバー役を説得するロールプレイングを行います。

 

役割を代えて三回行いますが、メンバー役の設定はすべて異なります。

 

この演習では、相手を理解するためのコミュニケーションがとれるようになるためのポイントを学び、現場で実践できるきっかけを作ります。

 

三つ目は、組織を作るためのポイントを学んでいただきます。

 

組織を作る目的、組織とは何かといった基礎的な知識に始まり、組織マネジメントと個人のマネジメントとの違いや組織マネジメントで実施すべきことを学んでいただきます。

 

特に、組織マネジメントの最初に行う「目標設定」と「組織化」のところを重点的にご理解いただきます。

 

ここは演習がないので、随所にグループでのミーティングを入れながら理解を深めていただきます。

 

ちなみに、仮装体験ゲームは最初と最後に行います。

 

最初は、ご自分の課題発見のためです。

 

最後は、学んだポイントを実践してビフォーアフターを体験してもらうためです。

 

最後の仮装体験ゲームでも、すべての学びを実践できるわけではありませんが、現場での実践のポイントは明確になります。

 

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

 

 

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人事担当者は案外自社の評価制度のことを知らない?

自社の人事評価制度について、正確に語れる方はどのくらいいらっしゃるでしょうか?

 

まあ、一般的には社員の方は評価時期にしか評価シートを見ないので、ほとんど全滅でしょうね。

 

 

それでいて、評価するにしてもされるにしても文句ばかり言ってたりします。

 

では、人事担当者や責任者はいかがでしょうか?

 

 

やはり、評価時期にしか見てないので正確に答えられる方はかなり少ないですね。

 

おっかしいですね。

 

 

『評価制度は「評価」や「査定」のためだけに使用しているわけではない。』とおしゃってたりするにも関わらずです。

 

実状は、「評価」や「査定」のためだけにしか使ってないからでしょう。

 

 

実際に、こんな話がありました。

 

私がお奨めの評価制度の説明をしたら、

 

 

「うちの評価制度と同じですね。」

 

とおっしゃった人事の責任者の方がいました。

 

 

「どこが同じですか?」

 

と聞いたら、

 

 

1.業績評価と定性評価を行っているところ

 

2.社員に行動目標の自己設定をさせているところ

 

とおっしゃいました。

 

 

ところが、少しツッコんでお伺いすると、答えられないようでした。

 

正直言って、適当にごまかされました。

 

 

「この方も自社の評価制度のことを良く知らないんだな。」

 

と思った瞬間です。

 

 

後で知ったことですが、その会社さまの評価制度は結構複雑でした。

 

確かに、業績評価と定性評価を行います。

 

 

しかし、業績評価の中に「数値目標」と「行動目標」があります。

 

まず、数値目標はというと「会社」や「部門」の数値目標を記載するようになっていました。

 

 

個人に落とし込まれていませんでした。

 

実は、個人の数値目標は自分で決めるようになっているんです。

 

 

具体的には、まず会社や部門の数値目標を前提にして部門の課題を記載します。

 

これは上長が決めたことを記載することになります。

 

 

そのうえで、その部門課題解決のために取り組む「自己課題」を自分で設定します。

 

それをさらに『細分化して結果目標に落とし込んだうえで時系列にやるべきこと』まで記載します。

 

 

この「細分化した結果目標」が個人の「数値目標」です。

 

そして、時系列に記載したやるべきこと」が「行動目標」です。

 

 

果たして、どのくらいの方がご自分の「結果目標」や「行動目標」を自らの手で設定できるでしょうか?

 

 

結構、ハードルが高いような気がします。

 

 

 

しかも「定性評価」は、マネジメント職、リーダー職、一般職で異なる「項目とやるべき内容」になってはいるものの、ここは「行動目標の自己設定」はありません。

 

すると、評価表に記載された抽象的な表現をベースにして評価し、されることになります。

 

 

これでは、評価結果に不満が出ることは火を見るより明らかです。

 

ただ、「業績評価」以外にも「定性評価」を行い、長期的な能力アップを図ろうという趣旨は分かります。

 

 

しかし、「行動目標の自己設定」を行っておらず、しかも「業績目標」と連動しているわけでもありません。

 

そんな評価項目を、評価者や被評価者は普段から意識しているでしょうか?

 

 

たぶん、評価時期にしか思い出さないでしょう。

 

それなら、この「定性評価」は時間の無駄にしかなりません。

 

 

見直しが必要となります。

 

 

他には、「業績評価」と「定性評価」のウェイトを変えることによって、賞与の査定や昇給の査定に使っているようです。

 

「業績評価」にも「定性評価」にも運用の難しさや不満の出どころがあるので、かなり御苦労されることが見て取れます。

 

 

さて、人事担当者であるあなたは自社の評価制度をこのぐらいの精度でその善し悪しを分析できますよね?

結局、人事評価制度は評価や査定のためだけに使ってるんですね?

人事評価制度を何のために使ってますか?

 

と聞かれると、

 

 

人事の責任者の方は、大概、「社員のモチベーションアップのため」とか「業績向上のため」とおっしゃいます。

 

まさにその通りですね。

 

 

単に、評価や査定のためだけに使ってはもったいない限りです。

 

何故かって?

 

 

会社が社員を評価する項目というのは、会社が取って欲しい行動を社員に規定しています。

 

従って、会社や部門の「理念」並びに「ビジョン」「戦略」「目標」を浸透させる素晴らしい武器だからです。

 

 

また、人は評価されると、良い意味でうれしいです。

 

さらに何をすれば評価されるのかが分かっていると、そこに向かって頑張ります。

 

 

ところが、「ではいつ人事評価制度を創りますか?」と聞かれたら・・・。

 

「では今ある制度をより良いものにするためにいつ改善を行いますか?」と問われたら・・・。

 

 

「3年後です。」なんて答える方も結構いらっしゃいます。

 

ところが、「では、その間に何を行いますか?」と聞かれても・・・。

 

 

「いろいろ・・・。」と答えるだけで明快な解答はありません。

 

その間に、何をすれば良いのかが明確になることもなく、社員のモチベーションは上がることなく、業績も延長線上に向上しても、角度の着いた向上には程遠く・・・。

 

結局、「今日という明日が待っているだけ。」の毎日が過ぎ去っていきます。

 

 

この方は「本当に人事評価制度を社員のモチベーションアップ」や「会社の業績向上」に役立てようと思っているのかしら?

 

と疑問符を投げかけざるを得ないことがままあります。

 

 

人事評価制度を構築して、運用していく中で、「管理職や部下の目標設定力が向上します」「管理職と部下のコミュニケーションが図られます」「管理職の部下に対するティーチング力やコーチング力が向上します」「管理職の評価能力が向上します」「管理職のフィードバック能力が向上します」「管理職と部下の問題解決力が向上します」

 

挙げて行けばきりがないぐらいです。

 

 

人事評価制度は「構築」だけしても意味はありません。

 

「運用」も過程で社員の能力が向上します。

 

 

極端なことを言えば、無駄な教育研修は不要になります。

 

必要なものだけに絞れます。

 

 

つまり大きなコスト削減にもつながります。

 

他にも、優秀な社員を採用することができるようになったり、優秀な社員が突然退職することも少なくなります。

 

 

なぜなら、適切に評価してくれる仕組みがある会社ならば、そこで働く意義が見つかるからです。

 

良いことづくめです。

 

 

最後に質問します。

 

あなたは「いつ人事評価制度を導入しますか?」もしくは「いつ改善しますか?」

 

 

今でしょ!

人事評価の結果を基本給だけに連動させるべきか?

人事評価の結果を何に連動させていますか?

 

ちなみに、基本給や賞与、インセンティブに連動させる方法があります。

 

 

賞与やインセンティブならまだしも、果たして基本給との連動は問題ないんでしょうか?

 

社員数の少ない会社さまは、直接基本給に連動させても問題は少ないでしょう。

 

 

また、20代の社員の方が多い会社さまも同様です。

 

しかし、ある程度の数の社員がいらっしゃる会社さまは、まずい場合が出てきます。

 

 

特に、30代、40代のお子さんを抱えていらっしゃる年代の社員の方が多い会社さまです。

 

これは、社員数が少なくてもこの年代の社員の方で構成されている会社さまは少し考えた方が良さそうですね。

 

 

なぜなら、毎回毎回、査定の都度、給与に大きな変動があるといかがでしょうか?

 

生活設計ができなくなってしまうのではないでしょうか?

 

 

私どもでは、年4回の評価で年2回の査定を推奨しています。

 

すると、評価と基本給を連動させていると、年2回の給与変動が起こり得ます。

 

 

どんどん、基本給が上がるんであれば問題はありません。

 

しかし、上がったり、下がったり、下手をすると下がる一方なんてことになってしまったらいかがでしょうか?

 

 

もちろん、やるべきことをやらないで業績不振であれば、人事評価は悪くなります。

 

なので、この場合には致し方ないでしょう。

 

 

やはり、中小企業では別の部署で活躍できる可能性が少ないからです。

 

大手企業であれば、その方が活躍出来る部署もあるかもしれません。

 

 

しかし、中小企業では・・・。

 

ということです。

 

 

とは言っても、先ほど申し上げた通り、本人にさほど問題がないのに基本給が極端に上下するのも考え物です。

 

そこで、どうすれば良いのかというと、基本給のテーブル(賃金表)以外に年功の賃金表や各種手当の賃金表を用意しておくと良いでしょう。

 

 

特に、管理部門などは年功の賃金割合を評価連動の賃金割合よりも高くするなどの工夫が必要になってきます。

 

まあ、営業部門は比較的評価連動の賃金割合を高くしておいても良いでしょう。

 

 

そうは言っても、営業の方も生活があります。

 

しかし、「業績での評価割合も高くしたい。」とお考えの経営者の方もいらっしゃるはずです。

 

 

それを考えると、年功の賃金表と評価連動の賃金表の他にインセンティブの賃金表を用意すると良いですね。

 

このインセンティブの賃金表で、大きく報いるかどうかを決めることができます。

 

 

いずれにしても、末永く高い業績を保ちながらも、自分が所属する会社を愛せる方を多く育成したいものです。

 

さもないと、いつまでたっても社員の入れ替わりが激しく、ノウハウが溜まらない会社になってしまいます。

 

 

やはり、目に見えない仕事のノウハウは人に溜まります。

 

社員を大切にする会社が最終的には強い会社になります。

 

 

経営者の考え方が、評価制度や給与制度に表れます。

 

是非とも、モチベーションの上がる制度を作っていただきたいと考えています。