人事評価

リーダーシップの縦というのは、｢指示・命令｣のことです。

小型船が浸水してきたら、船長が｢水をかき出せ！｣と船員に言いますね。

言い換えれば、｢強制力｣のことです。

有無を言わさずメンバーを動かすときに使う手法です。

緊急事態に適しています。

ただし、使いすぎると独裁的になり、メンバーを指示待ちにしてしまいます。

なので、メンバーが育ちにくくなります。

それに対して、リーダーシップの横というのは、｢メンバーの競争意識を刺激すること｣です。

これが説明しにくかったんですが、最近になって適当な事例が出てきました。

｢自粛要請｣です。

｢指示・命令｣ではなく、｢お願い｣ですね。

この｢お願い｣で、多くの方は自粛に従いました。

そこに働いていたのは、｢同調圧力｣です。

言い換えれば、リーダーシップの横というのは｢同調圧力を使うこと｣と言えるでしょう。

だから、良い悪いは別にして、｢自粛警察｣なんてのも出てくるわけです。

メンバー同志、お互いがお互いを監視してリーダーの意図を汲んで動きます。

そして、メンバーは、メンバーなりに様々な工夫をして対応します。

なので、メンバーが育ちやすいという要素はあります。

これが、リーダーシップの横です。

リーダーとしては、ほとんど何もしないで良いので楽です。

しかし、使いすぎると、どうなると思いますか？

メンバーは思います。

｢うちのリーダーはメンバー任せで何もしない無能者｣だと。

ゆえに、優秀なリーダーは、リーダーシップの縦でメンバーの気を引き締めると共に、リーダーシップの横でメンバーの自主性を引き出すわけです。

この使い分けが、リーダーシップの妙ということになります。

目の前に部下がいないことが常態化したときには、どんな評価制度が必要になるでしょうか？

このとき、評価対象とできるのは、｢成果（業績）｣以外には考えられません。

なぜなら、出した結果は目に見えるからです。

しかし、｢成果（業績）｣を出すためには手段を選ばず、ではお話になりません。

なので、そのプロセスを評価する必要が出てきます。

言い換えれば、どんな｢行動｣をとって、その｢成果（業績）｣を挙げるのか、ということです。

つまり、｢成果（業績）｣と｢行動｣の両方を評価対象とすべきです。

ただし、部下の｢行動｣を上司が常に見ることはできません。

日報や週報、月報などを通じて把握する必要があります。

また、中間面談時での部下からのアピールも重要な判断基準でしょう。

その際に、プロセスである｢行動｣も目標設定時に定量化しておいて、評価しやすいようにしておく必要があります。

声の大きい部下の評価が高くなることのないようにするためです。

ちなみに、ここで言う｢成果（業績）｣は、個人や部門で自主的に決めるものではありません。

個人の｢成果（業績）｣は部門長が決め、部門長の｢成果（業績）｣は会社が決めます。

なぜなら、｢成果主義｣の評価制度が失敗した理由が、｢成果（業績）｣を個人や部門長に自分の出すべき｢成果（業績）｣を自分で決めさせたことにあるからです。

すると、高い評価を得るために、どうしても低い｢成果（業績）｣を自分の目標としてしまいがちになります。

そうなると、会社の業績は落ち、倒産の憂き目にさえ会いかねなくなってしまいます。

だからこそ、自分の出すべき｢成果（業績）｣を自分で決めさせてはならないのです。

ちなみに、ここで言う｢成果（業績）｣は必ずしも｢売上｣ではありません。

管理間接部門であっても、出すべき｢成果（業績）｣はあります。

簡単に言えば、｢効果性｣や｢効率性｣を定量化すれば良いだけのことです。

そうは言っても、｢成果（業績）｣を自分で決めないとすると、トップダウンの押し付けと感じる方もいらっしゃるでしょう。

私はその方に問いたい。

｢押し付け｣のどこが悪いのか？

言い換えると、会社が倒産するのと、社員の自由意思決定権を奪うのと、どちらを選ぶのか？

会社が倒産しても良いという方は、社員の自由意思決定権を尊重すれば良いでしょう。

しかし、私はそれをお勧めしません。

嫌なら辞めればいいだけです。

会社は慈善事業ではないからです。

その代わりに、会社としては｢何としてでも会社の業績を上げ続けたい｣と社員が思うような施策をとる必要があります。

それが、会社の理念であり、長期的なビジョンです。

社員はそれに惚れて、社員であり続けます。

このときには、会社が決めた｢成果（業績）｣であっても、押し付けと感じることはありません。

逆に、自分への期待と感じることになります。

甲子園出場の常連校である野球部に入部する高校生か、課された練習メニューを押し付けではなく、レギュラー獲得のための自分への期待と捉えるように。

では、社員が自分で決められるところは無いのか？

そんなことはありません。

部門長や社員に課された｢成果（業績）｣を挙げるために、どんな｢行動｣をとるのか？

そこは、自分で考えることができます。

というより、自分で考えてもらいます。

そして、当然のことながら、その｢行動｣をとったかどうかを評価対象にするわけです。

ちなみに、どんな｢行動｣をとるのかということは、前述した通り極力定量化してもらいます。

さもないと、評価のための測定ができにくいからです。

このようにして、これからのリモートワーク時代は、｢成果（業績）｣と｢行動｣という二つの評価項目で設定していくことになります。

ちなみに、未だに｢情意考課｣と｢能力考課｣を用いている企業もありますが、このままでは使えません。

特に、潜在的なものまで評価していたり、評価項目の詳細を部下に見せていなかったり、普段からこの評価項目を上司や部下が意識していない場合には、リモートワーク時代の評価制度としては、かなり不十分です。

見直しをお勧めします。

ちなみに、クラウドシステムは必須です。

（外部講師を招聘して自社の社員に対して行う「企業主催の研修」を前提にしています。）

リアル研修は当然のことながらなくなりませんね。

やはり、ZOOM研修は講師も受講者もやりにくいです。

特に、リアル研修の方が効果的、効率的と思われるコンテンツを、わざわざZOOMで行うことはないでしょう。

ただし、リアル研修の実施にリスクがある場合には、代替措置としてZOOMが使われることは当然ありますね。

今回の新型コロナのようにウィルス感染が蔓延し、特効薬もワクチンも開発されていない場合です。

集合することにリスクがあるわけです。

しかし、その必要がない場合には、リアル研修が選択されることは当然ですね。

そうは言っても、今後はコンテンツによっては、リアル研修からZOOM研修に移行することは考えられます。

では、どんなコンテンツがどちらの研修で実施されるのか？

以前、eラーニングが流行ったことがありました。

リアル研修もすべてeラーニングにとって代わられるのではと思うぐらいの勢いでしたね。

私も研修コンテンツをDVD化したことがあります。

そして、その閲覧やテスト受験の際にはネットにアクセスしないと利用できないというeラーニングのシステムを使いました。

しかし、リアル研修がすべてeラーニングにとって代わられることはありませんでした。

今でもeラーニングでうまくいっているコンテンツは、知識習得系のコンテンツですね。

代表的なものは、資格取得です。

しかも、10年以上前から動画を使ったものも出てきていますね。

講義部分は動画で学び、練習問題もネットで行えます。

これは、時間と場所を選ばないので、遠方の方や時間のとりにくい方に喜ばれています。

さらには、今のZOOMのように講師一人と受講者数人と双方向で質疑応答ができるシステムも開発されています。

しかし、リアル研修に大して影響はありませんでした。

今では、リアル研修とeラーニングは棲み分けがなされています。

ちなみに、eラーニングが流行った背景には、研修料金が安くなるという神話があったこともその一因になっています。

ただ、eラーニングに適したコンテンツもそうでないコンテンツも、eラーニングにしたときに料金が安くなるとは限りません。

かえって高くなることもあります。

コンテンツも講師も、そしてシステムもすべて自社開発すれば別ですが・・・。

これを今のZOOM研修に当てはめてみると、同じ結果になることが予想されます。

ただし、学校の授業の一部はeラーニングやZOOMを使ったものに代えることができますね。

しかも、リアル研修に適したコンテンツでも、以前よりは講義部分がZOOMではなく動画に置き換わることは考えられます。

なぜなら、講義部分に双方向性はさほど必要はないのでZOOMの必要性がないからです。

しかも、グループミーティングやロールプレイングはZOOMでできないことはないとは言え、決して適しているとは言い難いです。

ちなみに、質疑応答は講義後のリアル研修で行えば良いだけです。

念のために補足すると、リアル研修に適したコンテンツの場合には、講義部分が動画に代わったとしても、必ずリアル研修は行われます。

なぜなら、グループミーティングやロールプレイングが必要なコンテンツだからです。

なので、いずれ熱が冷めれば、動画部分もまたリアル研修に戻ると思います。

ゆえに、今後はリアル研修にリスクがない限り、リアル研修とZOOM研修は棲み分けがなされるということです。

しかも、これまでリアル研修で行ってきたものが、ZOOM研修に置き換わることはほとんどありません。

もしあるのなら、それはすでにeラーニングで対応しているからです。

どんなに素晴らしいと思える制度も運用されなければゴミです。

なので、素晴らしい制度は不要です。

必要なのは、素晴らしい運用です。

制度は道具です。

どう使うかが問われます。

ゴルフクラブを換えても、腕が悪ければスコアは縮みません。

どんなに飛ぶバットを使っても、腕が悪ければ飛びません。

腕が良ければ、すりこぎでも良いぐらいです。

ちなみに、人事評価制度をカスタマイズして自社ならではの制度を作ろうとする会社さまもあるようですが、全くのムダです。

そこに時間とお金をかけるなら運用に回してください。

なぜなら、制度そのものに大差はないからです。

成果評価とプロセス評価の両方を採用するのか、それとも片方だけなのか。

評価項目と評価基準をどうするか。

成果目標やプロセス目標は、会社が決めるのか、社員に決めさせるのか。

評価結果を給与や賞与、インセンティブなどに反映させるのか。

制度構築のときに決めなければならないのは、このぐらいです。

だから、そんなに時間はかかりません。

でも、これまで大手のコンサル会社は何をしてきたのか？

評価項目と評価基準を決めるところで、現場調査や社員インタビューなどを行い、制度構築にいかにも工数がかかるように見せてきました。

そして高額なコンサルフィーを請求してきたわけです。

確かに、大企業で社員数が多いと、職種や職位も同様に多くなります。

なので、工数がかかることは否定できません。

しかし、どんなに精緻に評価項目と評価基準を決めても、運用されなければ意味はありません。

しかも、制度構築している間に、当該部署がなくなり、新しい部署ができてしまうことがあります。

すると、そこはまた一から構築することになります。

全くもってムダです。

ゆえに、制度構築には長くても半年以上かけることのないようにすべきです。

できれば、３ヶ月で構築することが理想です。

そんなことしたら、いい加減な制度になるのでは？

と思われる方もいると思います。

でも、100点満点でも使われない制度を時間をかけて作るのと、60点でも使われる制度を手間をかけずに作るのとではどちらが良いでしょうか？

60点の制度は運用しながら、100点を目指せば良いだけです。

だから、大事なのは運用です。

このときに、エクセルでは運用はしきれません。

目標設定の進捗確認や設定目標のフィードバック、自己や上司のコメント記載や評点の入力。

これをエクセルで行うのは大変です。

しかも、評価分析などを緻密に行うことはできません。

エクセルの式を作っている暇があるなら、専用のクラウドシステムを使った方がよほど効率的です。

情報の漏洩が防げると同時に、目標設定から中間面談、評価まで一連の流れをすべて管理することができます。

そのうえで、その一連の流れから分かる評価者と被評価者のレベルを押さえた指導に繋げることもできます。

つまり、制度をクラウドで運用することで、教育研修にもなるということです。

まさに、一挙両得です。

なので、制度は簡単にして運用はしっかりとクラウド行うことをおすすめする次第です。

ご連絡をいただければご支援いたしますので、是非ともご活用くださいませ。

昇進昇格や給与、賞与もしくはインセンティブを支給するためではありません。

二次的にはそのために使いますね。

でも、本当の目的は違います。

会社の業績にどれだけ貢献したかを評価します。

さもないと、会社はつぶれてしまうからです。

だから、そのためには経営者は会社のビジョン、戦略、目標を作ったうえで、部門長に伝える必要があります。

部門長はそれを踏まえた、部門のビジョン、戦略、目標を作って経営者と統合（意思統一）したうえで、部下に伝える必要があります。

部下はそれを踏まえた、自分のビジョン、戦略、目標を作って部門長と統合（意思統一）して実行する必要があります。

すると、部下の行動が部門に反映され、部門の行動が会社全体に反映されるので、会社の業績が向上することになるわけです。

だから、会社の業績と無関係な評価項目は不要となります。

ところが、部下にはビジョン、戦略、目標を作らせても、案外、経営者や部門長のビジョン、戦略、目標がいい加減なことがあります。

口頭で説明はできても、文書化されていなかったりします。

文書化されていても、根拠不明だったりします。

これでは、一気通巻の目標設定はできません。

はっきり言って、会社の目標が達成しないのは、経営者や部門長のせいです。

そんな会社がたくさんあります。

こんな会社もブラックと呼んで良いでしょうね。

特にダメなのは、会社や部門の業績や方向性を決めることはできても、それを部下に落とせない役員や部門長です。

いざ、個人の業績を決める段になると、｢部下に聞いてみないと・・・｣と言う役員や部門長がいます。

会社や部門の業績は決まっているのにです。

じゃあ、どうやって会社や部門の業績を決めたのか？

もし、部下の意見を聞かないと個人の業績を決められないのなら、会社や部門の業績を決める前に聞いておく必要があります。

それもしていないんですね。

それよりも、会社や部門の業績が決まったのなら四の五の言わず、個人の業績を自分で決めて、部下と統合（意思統一）すべきでしょう。

だから、経営者は会社の、部門長は部門のビジョン、戦略、目標をしっかりと考えておく必要があるんです。

そして、部下個人がどうやったら、会社や部門の業績を前提にした個人の業績を達成することができるのか？

その戦略も考えて腹にしまったうえで、部下と統合（意思統一）することが大切になります。

さもないと、部下から｢どうやって業績を達成したら良いのか？｣と聞かれて右往左往するこになってしますからです。

それは、みっともない限りです。

業績に対して弱腰の経営者や部門長は不要です。

部下に対して強い経営者や部門長になってください。

そのための、やり方や考え方はお伝えします。

是非とも、一緒に頑張りましょう！

標高3,776ｍの富士山に登りたい（登ったことのある方でもう一度登りたい）方ってどれくらいいますか？

研修で手を挙げてもらうと、大体ですが半々になります。

登りたいという方は、登った後の爽快感や頂上から見える絶景、昇る朝日の素晴らしさを語ります。

昇りたくないという方は、登るときの辛さや疲れ、めんどくささを語ります。

でも、登りたいという方にも「登るときの辛さや疲れ、めんどくささ」はあるはずです。

にもかかわらずなぜ登りたいのか、登るのか？

それは、「登るときの辛さや疲れ、めんどくささ」を凌駕する「登った後の爽快感や頂上から見える絶景、昇る朝日の素晴らしさ」があるから苦労してでも登りたいし、登るんでしょうね。

要するに、3,776ｍという「定量的な目標」だけを示されると、「登りたくない」という気持ちが強くなります。

そこで、リーダーは「定性的な目標」を示してモチベーションアップを図る必要があります。

非常時の今だからこそ余計に、輝く未来を描いてメンバーを引っ張て行ってください。

ところで、目標には、「結果目標」「重点目標」「行動目標」があることは前回記載しましました。

この「結果目標」がビジョンです。

「重点目標」が戦略です。

「行動目標」がいわゆる「目標」になります。

なので、同じ「目標」と言ってもニュアンスが違います。

リーダーとメンバーでこの認識が合ってないと話が噛み合いません。

ちなみに、私は「あしたのチーム社」の認定コンサルなので、あしたのチーム社の「目標設定」と照らし合わせて解説します。

すると、「結果目標」は「MBO」に相当します。

「重点目標」が「コンピテンシー」です。

「行動目標」が「自己設定目標」に相当します。

しかし、「結果目標」の「MBO」は「定量目標」です。

ここで疑問が湧くはずです。

前回は、「結果目標」として例示したものは「定性目標」だったからです。

なので、リーダーは「MBO」以外に「定性目標」を示す必要があるわけです。

この「定性目標」が先ほど述べた通り、モチベーションの源泉となります。

「定性目標」は評価の対象にはしずらいので、どの評価制度でも記載する箇所が無いことが多いです。

記載する箇所が無いから決めないで良いわけではありません。

必要なものは是非決めてください。

そして、経営幹部やメンバーに夢と希望を与えてください。

それがリーダーの仕事です。

非常時の目標設定時は、刻々と結果目標が変化します。

いわば、平常時なら1年掛けることを1ヶ月で行うようなものです。

例えば、火災が起きたときの最初の結果目標は、｢火災を鎮火する｣ですね。

では、火災が鎮火したら？

｢火災後の片付けを行う｣ですね。

その次は？

｢再起のための活動を行う｣ですね。

このように、時系列で、｢結果目標｣が変化します。

その｢結果目標｣を達成するために、もっとも力を入れる｢重点目標｣があり、その｢重点目標｣を実現するために、日々行う｢行動目標｣があります。

例を挙げると次のようになります。

1．火災が起きた場合
結果目標：火災を鎮火する
重点目標：短時間で対応する
行動目標：消火器で消化する（消防署に連絡する）

2．滑空中の飛行機事故の場合
結果目標：着陸空港を決める
重点目標：管制塔とコミュニケーションを密にする
行動目標：高度管理をして安定飛行する（乗客を安心させる）

3．現在の飲食店の場合
結果目標：事業を守る（潰さない）
重点目標：資金の手当てをする
行動目標：金融機関と交渉する

飲食店の場合は、資金調達ができたら、各目標は次のように変化します。

結果目標：事業を継続する
重点目標：顧客を探す（作る）
行動目標：簡単調理パックを販売する（デリバリーを行う・テイクアウトを行う）

ただし、｢重点目標｣は各店別に異なります。

なぜなら、内部資源の強みや弱み、外部環境の機会と脅威が異なるからです。

いずれにしても、非常事態だからこそ、明日、明後日の結果目標を明確にして、その実現のために、どこに力を入れて、日々どんな行動をとるのかを決めておく必要があります。

さもないと、もぐらたたき状態になり、疲弊してしまいます。

人間は、目的や目標に向かって動く動物です。

まずは、目先の｢結果目標｣をたて、その目標に向かってどこに力を入れるのかという｢重点目標｣を決め、その目標実現のために日々行う｢行動目標｣を決めてください。

そして、月並みですが｢PDCAのサイクル｣を回していただくことで、疲弊感を少しでも少なくして、前向きなやる気を引き出していただきたいと思います。

そのうえで、リーダーの場合は、今の｢結果目標｣だけでなく、次の｢結果目標｣も考えておいて、前の｢結果目標｣が達成する前に、次の｢結果目標｣を示してください。

なぜなら、非常事態だからこそ、一度気が抜けると、再度モチベーションアップするのは難しくなるからです。

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