昇進昇格や給与、賞与もしくはインセンティブを支給するためではありません。
二次的にはそのために使いますね。
でも、本当の目的は違います。
会社の業績にどれだけ貢献したかを評価します。
さもないと、会社はつぶれてしまうからです。
だから、そのためには経営者は会社のビジョン、戦略、目標を作ったうえで、部門長に伝える必要があります。
部門長はそれを踏まえた、部門のビジョン、戦略、目標を作って経営者と統合（意思統一）したうえで、部下に伝える必要があります。
部下はそれを踏まえた、自分のビジョン、戦略、目標を作って部門長と統合（意思統一）して実行する必要があります。
すると、部下の行動が部門に反映され、部門の行動が会社全体に反映されるので、会社の業績が向上することになるわけです。
だから、会社の業績と無関係な評価項目は不要となります。
ところが、部下にはビジョン、戦略、目標を作らせても、案外、経営者や部門長のビジョン、戦略、目標がいい加減なことがあります。
口頭で説明はできても、文書化されていなかったりします。
文書化されていても、根拠不明だったりします。
これでは、一気通巻の目標設定はできません。
はっきり言って、会社の目標が達成しないのは、経営者や部門長のせいです。
そんな会社がたくさんあります。
こんな会社もブラックと呼んで良いでしょうね。
特にダメなのは、会社や部門の業績や方向性を決めることはできても、それを部下に落とせない役員や部門長です。
いざ、個人の業績を決める段になると、｢部下に聞いてみないと・・・｣と言う役員や部門長がいます。
会社や部門の業績は決まっているのにです。
じゃあ、どうやって会社や部門の業績を決めたのか？
もし、部下の意見を聞かないと個人の業績を決められないのなら、会社や部門の業績を決める前に聞いておく必要があります。
それもしていないんですね。
それよりも、会社や部門の業績が決まったのなら四の五の言わず、個人の業績を自分で決めて、部下と統合（意思統一）すべきでしょう。
だから、経営者は会社の、部門長は部門のビジョン、戦略、目標をしっかりと考えておく必要があるんです。
そして、部下個人がどうやったら、会社や部門の業績を前提にした個人の業績を達成することができるのか？
その戦略も考えて腹にしまったうえで、部下と統合（意思統一）することが大切になります。
さもないと、部下から｢どうやって業績を達成したら良いのか？｣と聞かれて右往左往するこになってしますからです。
それは、みっともない限りです。
業績に対して弱腰の経営者や部門長は不要です。
部下に対して強い経営者や部門長になってください。
そのための、やり方や考え方はお伝えします。
是非とも、一緒に頑張りましょう！