標高3,776ｍの富士山に登りたい（登ったことのある方でもう一度登りたい）方ってどれくらいいますか？
研修で手を挙げてもらうと、大体ですが半々になります。
登りたいという方は、登った後の爽快感や頂上から見える絶景、昇る朝日の素晴らしさを語ります。
昇りたくないという方は、登るときの辛さや疲れ、めんどくささを語ります。
でも、登りたいという方にも「登るときの辛さや疲れ、めんどくささ」はあるはずです。
にもかかわらずなぜ登りたいのか、登るのか？
それは、「登るときの辛さや疲れ、めんどくささ」を凌駕する「登った後の爽快感や頂上から見える絶景、昇る朝日の素晴らしさ」があるから苦労してでも登りたいし、登るんでしょうね。
要するに、3,776ｍという「定量的な目標」だけを示されると、「登りたくない」という気持ちが強くなります。
そこで、リーダーは「定性的な目標」を示してモチベーションアップを図る必要があります。
非常時の今だからこそ余計に、輝く未来を描いてメンバーを引っ張て行ってください。
ところで、目標には、「結果目標」「重点目標」「行動目標」があることは前回記載しましました。
この「結果目標」がビジョンです。
「重点目標」が戦略です。
「行動目標」がいわゆる「目標」になります。
なので、同じ「目標」と言ってもニュアンスが違います。
リーダーとメンバーでこの認識が合ってないと話が噛み合いません。
ちなみに、私は「あしたのチーム社」の認定コンサルなので、あしたのチーム社の「目標設定」と照らし合わせて解説します。
すると、「結果目標」は「MBO」に相当します。
「重点目標」が「コンピテンシー」です。
「行動目標」が「自己設定目標」に相当します。
しかし、「結果目標」の「MBO」は「定量目標」です。
ここで疑問が湧くはずです。
前回は、「結果目標」として例示したものは「定性目標」だったからです。
なので、リーダーは「MBO」以外に「定性目標」を示す必要があるわけです。
この「定性目標」が先ほど述べた通り、モチベーションの源泉となります。
「定性目標」は評価の対象にはしずらいので、どの評価制度でも記載する箇所が無いことが多いです。
記載する箇所が無いから決めないで良いわけではありません。
必要なものは是非決めてください。
そして、経営幹部やメンバーに夢と希望を与えてください。
それがリーダーの仕事です。