Author: syatyoujuku.akira

では、交渉にはどんな種類があるのでしょうか？

大きく二つに分かれます。

「分配型交渉」と「統合型交渉」です。

最近は「統合型交渉」で、

win-win を目指すべきということが

主張されることが多いようです。

しかし、現実はどうでしょうか。

ほとんどが、「分配型交渉」で、

何かしらの win-lose になっています。

ゆえに、まずは「分配型交渉」の本質を理解しておくことが

重要と言えます。

では、「分配型交渉」とは何でしょうか？

たとえば、フリーマーケットで１万円の商品が

販売されていたとします。

あなた（Ｂさん）は、７，０００円以上を

出すつもりはありません。

また、できれば５，０００円で買うことができたら

ラッキーだと思っています。

そこで、４，０００円で売って欲しいと主張しました。

それに対して売り手（Ａさん）は、６，０００円までなら下げても

良いと思っています。

また、できれば８，０００円で売れると

ラッキーだと思っています。

これを図示すると次のようになります。

（あなた：Ｂ／売り手：Ａ）

４千円：Ｂの出発点

↓

５千円：Ｂの目標点

↓

６千円：Ａの抵抗点

↓

７千円：Ｂの抵抗点

↓

８千円：Ａの目標点

↓

１万円：Ａの出発点

さて、そうすると妥結範囲はどうなるでしょうか？

６，０００円から７，０００円の範囲ですね。

これを「正の交渉範囲」と言います。

もし、あなたが６，０００円までしか出すつもりがなく、

売り手が７，０００円までしか値引きするつもりがなければ、

交渉は決裂しますね。

これを、「負の交渉範囲」と言います。

この「負の交渉範囲」のときは、「正の交渉範囲」を形成するように

抵抗点を移動させる交渉が必要になります。

ただし、この抵抗点は一般的に極秘事項です。

では、「負の交渉範囲」のときに抵抗点を移動させるには、

どうすればよいでしょうか？

また、「正の交渉範囲」に入ったときにどのようにすれば

有利に交渉を進められるでしょうか？

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では、「交渉」における対立の乗り越え方には

どんなものがあるのでしょうか？

それは・・・

１．利己的方法

２．利他的方法

３．冷淡な方法

４．問題解決的方法

・・・があるそうです。

さて、あなたが彼氏や彼女とデートの行くことになったとします。

お相手は、海に行ってヨットに乗りたいと言います。

あなたは、山に登って頂上からの景色を楽しみたいと思っています。

さて、どのようにしてこの対立関係を解決するでしょうか？

あなたが、無理強いして山に登ることになりました。

これは、利己的方法による解決ですね。

あなたが、譲歩して海に行くことにしました。

これは、利他的方法による解決ですね。

腹が立ったあなたは、デートに行くことを中止してしまいました。

これは、冷淡な方法による解決ですね。

では、残りの問題解決的方法だとどうなるでしょうか？

たとえば・・・

山に登って、そこにある湖でボートに乗る。

海に行って、島に上陸してその島にある山に登る。

う～ん。

あまり現実的とは言えませんが、不可能ではないですね。

いずれにしても、両方の要求を満たす方法を考えること。

これが、問題解決的方法による解決です。

でも、なかなか難しそうですね。

相手はイタリアンが食べたい。

あなたは和食が食べたい。

なんてときは、どうすればよいんでしょうか？

両方食べさせてくれるお店もないことは無いですが、

あまりおいしいとは・・・。

こんなときは、利他の精神で。

今回は、イタリアンにしましょう。

でも次は和食にしてね。

これがよいですね。

逆だと・・・。

今回は和食にしよう。

次回は、イタリアンにするから。

やはり、言われた方は気持ちがよくないですね。

自分の譲歩が相手の譲歩を生む。

この精神が大切でしょう。

では、交渉にはどんな種類があるのでしょうか？

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では、「交渉」って何でしょうか？

改めて、「交渉」について理解を深めていくことにしましょう。

と言っても、改めて「交渉」って何でしょうか？

と聞かれると答えに窮することもあります。

別の言葉に置き換えると「談判」とか「折衝」ですね。

「談判」というのは、「炎のように論じて果実を二つに分ける」

というような意味があるそうです。

また、「折衝」には、「相手の攻撃を折る」というような

意味があるそうです。

つまり、この二つの言葉も参考に考えると

「交渉」というのは、「議論を重ねながらお互いが成果を分け合う」

という意味になるかと思われます。

次に、「交渉」と言えるためにはどんな要素が必要なんでしょうか？

それは・・・

１．複数の人

２．利害の対立

３．主張

４．合意への期待

５．相互依存関係

６．気合い

・・・だそうです。

１．の「複数の人」は当たり前ですよね。

一人では交渉の必要性はないからです。

２．の「利害の対立」も同様ですね。

同じ意見であれば、交渉の余地はないからです。

３．の「主張」ですが・・・

ようは、言ってみないと始まらないということです。

黙っていれば、何の軋轢も生じませんから、

これまた交渉の余地はないですね。

４．の「合意への期待」ですが・・・

最初から、決裂を望んでいるのなら、

これまた交渉の余地はないですね。

５．の「相互依存関係」ですが・・・

言い換えれば、お互いの利益を追求するということです。

交渉なので、「相手の弱いところを突いて勝ち負けを決める」

と考えがちですが、これでは最後はどうなるでしょうか？

行きつく先は戦争です。

交渉が決裂しても戦争になることはあります。

しかし、交渉そのものは平和主義でなければなりません。

６．の「気合い」ですが・・・

最初から気合い負けをしていたのでは交渉になりません。

ですから、冗談のようですが、「気合い」は必要です。

落ち着いて「交渉」の場に臨みましょう。

さらに、「交渉」における対立の乗り越え方には

どんなものがあるのでしょうか？

それは・・・

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昨年の盛岡（二戸）に引き続き、遠野に呼んでいただきました。

旅行がてらに来たいところでした。

セミナーの件ですが、開始時間が13時30分ではなく、13時でした。

予定では、13時5分に遠野着でしたが、一本早く乗って11時には到着していました。

12時50分過ぎに会場に入ったので、何とか無事に終了しました。

危ないところでした。

動画でもご覧いただけます。
↓　　↓　　↓

どうやら支部の情報が本部に伝わっていなくて、本部の間違った情報がそのままエージェントに伝わっていたようです。

ずいぶん前に完成していたチラシの開始時間が13時30分です。

その後いただいた講師依頼書の開始時間も同じでした。

皆さんも気を付けてくださいませ。

気を付けようが無いかもしれませんが・・・。

ただ、15時に終了したので、15時9分の電車に乗れました。

その次は17時なので不幸中の幸いです。

でも、遠野観光したかったですね～。

9月には平泉に呼んでいただいています。

平泉は学生時代に東北一周一人旅をして以来です。

そこで知り合った女性と合コンしたら、一組ベアができて結婚しました。

私ではありません。

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では、今なぜ「交渉」が必要とされてきているのでしょうか。

この辺りの背景を整理していくことにします。

ちなみに、これまでわが国では「交渉」の必要性があまり

声高には言われてきませんでした。

ただ、営業の世界では説得のテクニックとして「商談スキル」の

必要性は叫ばれてきていました。

「交渉」と「商談スキル」は何が違うんでしょうか？

同じところもありますが、大きくは「交渉」の方が利害の対立が

前提になっていると言えるでしょう。

「商談スキル」は「いらない」と言っていた人に「買う気」を

起こさせて「欲しい」という気持ちになってもらうスキルです。

「交渉」はお互いに譲らない点を相互に譲歩し、譲歩させて、

一致点を見つけるスキルです。

つまり、「商談スキル」は最終的にお客様にも喜んでもらえる

可能性があります。

しかし、「交渉」はお互いの納得を生み出すところ

までで終わります。

これまでの日本では、このお互いの納得までは

必要とされていなかった時代があったということです。

言い換えれば、どちらかが我慢してきたということです。

たとえば、

親子の世界

教師と生徒の世界

上司と部下の世界

夫と妻の世界

近隣の住民同士の世界

等々です。

なぜ、我慢が効いたのかというと、尊敬や権威そして恥の文化

が影響していたと言えるでしょう。

しかし、現在はどうでしょうか？

崩れ落ちている面もあります。

また、国際化や平等意識の醸成も影響を与えています。

そのために、

家庭崩壊

学級崩壊

パワハラ・セクハラの顕在化

離婚の増加

訴訟の一般化

につながっています。

決して、我慢を強いられていた時代が

良かったわけではありません。

かといって、尊敬や権威そして恥の文化も

捨てたものではありません。

ただ、ベースに「言葉で理解させる」という土壌が

全く育っていなかったことが問題になります。

ですから、

子の反論に親が答えられない

生徒の反論に教師が答えられない

部下の反論に上司が答えられない

妻（夫）の反論に夫（妻）が答えられない

住民同士で話し合いができない

という状況になってしまったわけです。

そこに、国際化で外国人の方も入ってきました。

しかも、介護事業のように新しいサービスは

どんどん出てきます。

そのため、サービス提供者や受益者の期待のズレが、

また、新しい紛争の種にさえなってきています。

このような事情から、現代では「交渉」が

必要になってきていると言えます。

では、「交渉」って何でしょうか？

改めて、「交渉」について理解を深めていくことにしましょう。

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さて、交渉も終わりに近づいてきました。

どのように終止符を打てばよいでしょうか？

目指すは、win-win ですね。

交渉によっては、

あなたが得をする終わり方になる場合もあります。

このときが要注意です。

二度と取引をするつもりのない相手なら、

このままでもよいでしょう。

しかし、継続的にお付き合いを望むなら、

相手に花を持たすことも必要です。

あなたと取引をして損をしたと思わせないことです。

そのためには。何かサービスをすることも考えられます。

たとえば、特典を付けるとか、

販売や納品の手助けをするとか、ですね。

いわば、相手の負担に相応する価値提供を行うか、

あなたも何らかの負担をすることです。

それができないと、一方的な取引と思われて、

二度とお付き合いをしていただけなくなります。

つい最近の話です。

ある会社の社長が主宰する社内会議の司会進行の依頼がありました。

価値提供のレベルが分からなかったので無料で引き受けました。

ちなみに、プロモーションの一環でもあります。

打合せのときに、お客様先の社長から

「司会と共に後ほどコメントをもらいたい」

というオファーを受けました。

社長からは「口頭でもよい」というお話をいただきましたが、

そこは書面で出すことを約束しました。

ただし、書式は決まっていません。

また、会議時間が約８時間であることも

このときはじめて知りました。

私の営業担当が間に入っていて、

その担当者が情報集をしていませんでした。

情けない話ではありますが・・・。

会議が終了して２～３日後、コメントを書類にして提出しました。

すると、その後お客様先の担当者から書式が送られてきて、

それに記載してほしいという要望をいただきました。

私が提出した書式よりもより詳細な記述を求めるものでした。

さて、あなたがお客様先の担当者なら

私にどうやって依頼をするでしょうか？

１．書面を出すことを約束しているのだから、無料で書いてほしい。

２．当初の約束を超えているので、正規料金を払うから書いてほしい。

いかがでしょうか？

あなたが私の立場なら、

どちらのオファーだと快く依頼を引き受けるでしょうか？

はっきり言って、

１．書面を出すことを約束しているのだから、無料で書いてほしい。

と言われたら・・・。

私は、

「当初の約束を超えるので、お金をいただきます。」

と言います。

しかし、

２．当初の約束を超えているので、正規料金を払うから書いてほしい。

と言われたら・・・。

私は、

「今回はいただきません。」

と言います。

自分たちが何の負担もしないまま、

要望だけを突き付けることは理不尽ですね。

より相手からの価値提供を求めたいのなら、

それ相応の負担をする覚悟を示すべきでしょう。

すると、そこに情が働いて、

「そこまでの負担はしていただかなくて結構です。」

という、相手の譲歩を引き出すことにつながるわけです。

では、今なぜ「交渉」が必要とされてきているのでしょうか。

この辺りの背景を整理していくことにします。

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さて、何ごともなく交渉が続いていけばよいのですが、

思わぬことが起きるのも交渉場面ではままあります。

では、どのように対処すればよいのでしょうか？

まず、その大きな原因ですが、

それは準備不足につきます。

キーマンだと思っていたらキーマンではなかった。

逆に、一担当者だと思っていたら、キーマンだった。

交渉時間が1時間だと思っていたら、

キーマンが同席するのは最初の15分だけだった。

単なる打合せだけだと思って行ったら、

キーマンとの交渉の場だった。

よくあるのが、

これまで、担当者と打ち合わせをしていたので、

キーマンにも事情は伝わっていると思っていたら、

全く、話が通っていなかった。

というものです。

いずれも確認や準備不足が原因です。

ただ、どんなに準備をしていっても突発事故が

起きることがあります。

どうすればよいでしょうか？

ますは、慌てず騒がず落ち着いて考えましょう。

慌ててしゃべりだす人がいますが、論外です。

逆に、何も語らず黙りましょう。

「どうしましたか？」

と聞かれたら、

「少し考えを整理させていただけますか？」

と言って、

現在の状況を確認してみるとよいでしょう。

「ご決定権は○○様にあるということなんですね？」

「お時間は15分しかないということなんですね？」

「お話はお聞きになっていないということなんですね？」

確認したら、

「では、この後は（本日は）どのように

させていただきましょうか？」

と聞いて、相手の要望を引き出します。

そして、相手の要望に合わせて対処すれば

主導権を奪われずに済みます。

なぜなら、相手の依頼事項にあなたが応えている

ことになるからです。

要するに、相手が「お願い」してきたことになる

ということです。

突発的事故も乗り越えて、

いよいよ交渉も大詰めを迎えました。

さて、どのように終止符を打てばよいでしょうか？

ここで失敗したら元も子もありません。

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では、なかなか攻めどころがお互いに見つからず、

長丁場の交渉になってしまうこともありますね。

そんなときは、どうすればよいでしょうか？

う～ん、一度お開きにするしかないですね。

１．帰る。

２．休憩する。

どちらかでしょうね。

ただ、いずれにしても主導権をとることは忘れないでくださいね。

つまり、自分から「帰りましょう。」とか「休憩しましょう。」とは、

言わない方がよいでしょう。

もし、「いや、お開きにする必要はりません。」と言われたら、

「分かりました」というのはあなたです。

この段階で、勝ち負けがあったとしたら「あなたの負け」

ということになってしまいます。

そこで、決断は相手にゆだねます。

つまり、

「今のままでは埒（らち）があきませんが、いかがしましょうか？

別に時間をとるか、それとも休憩にしましょうか？」

と聞いてみてください。

すると、相手が

「続けましょう。」

というにしても、

「別に時間をとりましょう。」

というにしても

また、

「休憩をはさみましょう。」

というにしても、

主導権は移りません。

なぜなら、特にあなたの意見を否定されたわけではないからです。

ですから、

「私は、続けたい（別に日程をとりたい、休憩したい）と思いますが。」

という前置きはしないでくださいね。

この意見と違うことを相手に言われたときに、

主導権は移ってしまいます。

ということは、相手が

「私は、続けたい（別に日程をとりたい、休憩したい）と思いますが。」

と、言ってきたら？

一度は、相手とは違うことを言ってください。

たとえば、相手が「別に日程をとりたい」と言ってきたら、

「いや、私はその必要は感じていません。このまま、続けましょう。」

と反対の意見を言ってください。

そのうえで、相手の様子を見ながら、

「どうしても。とおっしゃるなら仕方がないですね。

それでは、別に日程をとりましょう。」

と、切り返していくと

相手は

「助かった」

と思います。

この時点で、主導権はあなたの手に握られることになります。

ただ、このまま何ごともなく交渉が続いていけばよいのですが、

思わぬことが起きるのも交渉場面ではままあります。

では、どのように対処すればよいのでしょうか？

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7月19日（水）はコンプライアンス研修を担当していました。

コンプライアンス研修というと、法律がらみの研修が多いですね。

しかし、今回の研修では法律の話はほとんどありません。

法律を勉強してもコンプライアンスは実現しないからです。

それよりもコンプライアンスの重要性を段階を追って学ぶ方が効果が高いですね。

しかも、最終的には現場で具体的にどんな行動を起こすのかまで決めていただきます。

ただ残念なことに、現場で実践したかどうかまでは確認ができません。

それでも、一方的に受け身で話を聞いていただくわけではなく、個人で考え、グループで共有・議論していただくことで、かなり具体的な行動が明確になります。

※動画もご覧いただけます。
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具体的には、「事例」を踏まえて、コンプライアンスの必要性や対策について学んでいただきます。

「事例」は他社事例や自社事例を取り上げます。

他社事例からは、自社でも似たようなことが起きるのか起きないのか、起きるとしたらどのような対策を取ったらよいのか、について考えていただきます。

自社事例からは、有ってはならないのですが、自社で見聞きしたコンプライアンス違反事例、または、コンプライアンス違反になると危惧される事例、もしくはコンプライアンス違反が起こるかもしれないと思われる事例を挙げていただきます。

ただ、コンプライアンスとは何か、コンプライアンスの対象は何か、ということが分からなければ事例を挙げることも理解することもできません。

そこで、コンプライアンスの定義や対象についてもご理解いただきます。

そして、コンプライアンスの必要性についてもご理解いただきます。

必要性というのは、コンプライアンス違反を起こしたときのデメリットやコンプライアンスが実現したときのメリットについてご理解いただきます。

言ってみれば危機感と意欲を持っていただいて、行動の促進を促すということです。

そして、具体的な対策も考えていただきます。

対策は、会社という組織として、また組織に所属する個人として行うことを客観的に考えていただきます。

ただし、いきなり自分個人が何を行うのかは考えていただきません。

なぜなら、いきなり自分個人で行うことを考えていただくと、簡単にできそうなことや短絡的な対策しか出てこない可能性があるからです。

そこで、まずは客観的に考えていただいてうえで、そこから自分個人が行うべきことに落とし込んでいきます。

最終的には、現場で何を行うのかを決めていただいて、それを現場で実践していただくコミットをしていただいて研修は終了します。

そうは言っても、決めたことを実践するだけでコンプライアンスが実現するわけではありません。

現場では様々な業務が行われているからです。

その業務を行うに際して、コンプライアンスは大丈夫かということを確認する必要があります。

しかし、いちいち確認しながら業務を行うわけにはいきません。

そこで、重要なのは「もしかしたら、このままいくとコンプライアンス違反になるのではないか？」「この案件は大丈夫だろうか？」と言った疑問が出てくるようになることです。

要するに「アンテナを高く」張れるかどうかです。

この研修では、事例や対策を通じてこのアンテナを高く張ることができるようになることを目指しています。

そのために、個人で考えたり、グループで共有したり、議論をしていただく時間を大切にしています。

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

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では、交渉を進めるときに持つべき考え方は何でしょうか？

それは、何よりも「主導権を握る」という考え方です。

考え方と言ったのは、この考え方も持たずに交渉に臨むと、

どんなテクニックを駆使しても埒（らち）が明かないからです。

言い方を変えれば、すべてのテクニックの目的が「主導権を握る」

ためにあるといっても過言ではないでしょう。

でも、具体的にどうすればよいのでしょうか？

主導権を握るポイントは「質問」です。

お互いにある程度の言い分を述べた後、

質問してください。

基本的には相手の言い分の背景を理解するための質問ですね。

コチラから質問して答えてもらいます。

つまり、言い方を変えると「答えさせる」ことになるので

主導権を握ることにつながるわけです。

もし、相手から質問されたらどうしますか？

キチンと答えてから、

「なぜその質問をしたのか？」

「あなたはどう考えるのか？」

という質問をする、という手もありますが、

いきなり逆質問という手もあります。

「あなたのご意見をまずお聞かせいただけますか？」

「そのご質問の意図は何でしょうか？」

要するに、質問で相手の手の内をすべて

さらけ出してもらうわけです。

そうすれば攻めどころが見えてきます。

しかし、なかなか攻めどころがお互いに見つからず、

長丁場の交渉になってしまうこともありますね。

そんなときは、どうすればよいでしょうか？

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