経営の教科書

行き当たりばったりの教育ではなく、各企業のビジョン実現に向けて、計画的な教育を施す必要があります。

それも、これからは確立した個を持って従属的ではなく相互に独立した依存関係を築けるプロフェッショナルが必要となります。

(1) ＳＰＰ（戦略型プロフェッショナル人材）養成基本コースを導入せよ！

＜前回のⅠ．が必要ないとき、もしくはできないときはⅡ．以後を実施する＞

Ⅱ．ＳＰＰ養成基本コースの実施

具体的には・・・

１．ＳＰＰとは（定義付け）

２．今、何故ＳＰＰが求められるのか（時代背景）

３．ＳＰＰとなるための要件

①戦略思考
②プレゼンテーション能力
③コストパフォーマンス意識

４．「実績プレゼン」のためのシート作成

５．「実績プレゼン」と質疑応答

６．ＳＰＰとなるための戦略を創るときのメンタルモデル
①市場観
②組織観
③ビジネスマンとしての人生観

７．ＳＰＰを支えるメンタルモデル
①主体者意識
②共生者意識
③使命者意識

８．「ＳＰＰとなるための戦略」作成

９．「ＳＰＰとなるための戦略」発表と質疑応答

10．「ＳＰＰとなるための戦略実行計画（キャリアプラン）」作成

11．「ＳＰＰとなるための戦略実行計画（キャリアプラン）」発表と質疑応答

(2) ＳＰＰリーダーを養成せよ！

Ⅲ．ＳＰＰリーダー養成コースの実施

具体的には・・・

１．ＳＰＰリーダーとは（定義付け）

２．今、何故ＳＰＰリーダーが求められるのか（時代背景）

３．ＳＰＰリーダーとなるための要件
①ビジョン構築能力
②ビジョンに基づく現状分析能力
③事業戦略構築能力

４．「ビジョン構築シート」解説と作成

５．「ビジョンに基づく現状分析シート」解説と作成

６．「事業戦略構築シート」解説と作成

７．「４～６のシート」を作成するときのメンタルモデル
①開拓者精神
②客観思考
③効果追求意識

８．「４～６のシート」発表と質疑応答

(3) 職種別にＳＰＰを養成せよ！

Ⅳ．ＳＰＰ職種別養成コースの実施

例えば・・・

１．営業部門における「顧客との関係性強化」のための課題設定力・解決力強化コース

２．ＳＥ部門における「ＳＩ能力強化」のための課題設定力・解決力強化コース

３．商品企画開発・研究開発・技術部門における「市場志向性強化」のための課題設定力・解決力強化コース

４．人事・総務・経理・営業アシスタント等管理間接部門における「攻撃と防御のバランス思考強化」のための課題設定力・解決力強化コース

・・・等々。

さて、以上で「『経営の教科書』儲かる組織作りと人財育成のヒント（人が動かすシステムとしての経営）」

は終了です。

最後までお読みいただきありがとうございました。

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全編をお読みいただけます。

「『経営の教科書』儲かる組織作りと人財育成のヒント（人が動かすシステムとしての経営）」

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時代の変化に伴い、企業はこれまで必要とされてきた能力と異なり、手の平を変えたように全く別の能力を求めることがままあります。

戸惑うのは社員です。ゆえに、仕組みを変えると共に必要となる教育を施すことが大切になります。

(1) 戦略型プロフェッショナル人材（略称：ＳＰＰ）を育成する仕組み！

実務上での育成は、次のようなものが挙げられます。（高橋俊介著ダイヤモンド社「自由と自己責任のマネジメント」より要約）

１．３０歳前後で「リーダー」として登用し、何らかの意思決定を必要とする機会を与え、徐々に選抜を行っていく。

２．また、自分で自分のキャリアを創り上げていく過程を自ら企画し、しかもその実践のためのチャンスを与えるために、転属可能なシステムを作り上げる。

３．そのためには、これまでの実績を基にしたプレゼンを行わせ、転属先で成果を出せることをアピールさせるというシステムも必要。

４．さらには、新しい事業を考えた者には、その事業企画をプレゼンさせ、有効と認められたものには資金提供し、メンバーも集めることもできるようにするシステムを創り上げる。 等々。

(2) 仕組みに潜む落とし穴！

尚、このことを実践するためには、多くの障害が伴います。

例えば・・・

①「リーダー」として登用することができるような仕事があること。

②キャリアアップに合わせた転属先が有ること。

③事業企画の有効性を判断できる目を持った人材がいること。

④事業企画を考えた者に「メンバーを選ばせ」たり、メンバーに「事業企画を考えた者と一緒に仕事をするかどうかどうかの判断をさせる」仕組みがあること

・・・等々。

結局、システムが伴わないと実行できないことことになってしまいます。

(3) 教育こそ戦略型プロフェッショナル人材育成の要！

それでは、システムそのものは各企業でまちまちであることを前提にして、先ほどのＳＰＰを育成するにはどうすれば良いのでしょうか。

あくまでも、「ＯＪＴが主、ＯｆｆＪＴが補」という考え方は崩さずに教育研修で育成のお手伝いをするならば、という条件付きで以下の提言をさせていただきます。

Ⅰ．教育研修体系をＳＰＰ養成の方向で一から作り直す。

具体的には、

１．研修の基本的な柱を確立する

２．職種別研修の基本的な柱を確立する

３．リーダー研修の基本的な柱を確立する

４．３本柱をベースにして、研修内容の細分化を図る

５．研修テーブルを作成する

６．研修の実施

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これから必要とされる人材の役割が変化するとともに、求められる能力も変化してきます。

まず、どんな役割と能力が求められるのかを明確にしておく必要があります。

(1) ビジョンが水先案内人の北極星！

すると、企業の中にいる人に求められる機能は「先を読み、知恵を出し、自分の波を自分で創り上げる」というものになります。

故に、「開拓者精神」を持った「勇猛果敢な人材」が優遇されることになるわけです。

もちろん、だからといって「ただ野蛮な人材」では困ります。

当然、水先案内人としての資質が要求されることは言うまでもありません。

そしてまた、それぞれが勝手な方向へ進んでも困ります。

しかし、多くの水先案内人がそれぞれ多少のジグザグはあっても、全体としてある一つの方向へ向かっている姿を想像してみて下さい。

これは企業にとって大きな力となることは間違いないでしょう。

このとき、水先案内人を導くものが、企業にとっての「ビジョン」となるわけです。

つまり、「ビジョン」だけが水先案内人を拘束する唯一のものということです。

しかし、企業には水先案内人だけが必要なわけではありません。

(2) 今こそ求められる「戦略型プロフェッショナル人材」！

これまでと同様に、決められた枠の中で確実に仕事をこなしてくれる人も必要です。 それでは、どうすれば多くの水先案内人を育てることができるのでしょうか。

そのためには、これまでの教育システムを１８０度変えなくてはなりません。

すなわち、これまでは「決められた枠の中で確実に仕事をこなせる人」を育成してきました。

しかし、これからは「自ら仕事の枠を創り出す人」を育成しなければならないわけです。

この「自ら仕事の枠を創り出す人」のことを「戦略型プロフェッショナル人材（略称：ＳＰＰ）」と呼ぶことにします。

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外部環境の変化に伴って企業が変化するように、その中で働く人たちに求められる能力も変化します。

これまでのエリートとこれからのエリートが変わります。

眠れる獅子をたたき起こして、今こそ眠っていた能力を掘り起し新しいことにチャレンジさせる必要があります。

(1) システムに想いを乗せてこそ機能する！

さて、これまで連載して参りましたこのテーマも、いよいよ最後を迎えることになりました。

システムについて、「教育研修の観点」「営業活動の観点」「経営の観点」といくつかの角度でお話しして参りましたが、いずれにしてもシステムは、人が作るものであり、そして人によって運営されるものであるということを、暗に明に示唆してきたつもりです。

すなわち、組織は、システムだけ作っても動かず、また、人の想いだけでも動かず、この両方が相まって初めて動くものだということです。

そこで最後に、これからの組織（企業）はどうなるのか、そしてまたどんな人材を育成し、どんな人材が組織（企業）を動かしていくのか、ということについて僭越ながら述べさせていただき、このテーマの最終稿とさせていただきます。

(2) 今こそ異端児を受け入れて育成せよ！

まず最初に、企業とは外部環境の変化に適応し、先取りしていかなければならないものであることを確認させていただきます。

そのうえで、これまでの企業について触れさせていただくと、戦後からバブル崩壊、そしてその後のリーマンショックまで、浮き沈みはあったものの右肩上がりの経済の中で発展を遂げてきたと言えます。

このときの企業は、この波にうまく乗れば大きく発展していくことができました。

つまり、経済環境という大きなシステムの中で、「波に乗る」という機能が要求されたわけです。

すると、企業の中にいる人に求められる機能は「この波に逆らわず、皆同じ方向に、しかもより早く、まっすぐに突き進む」というものになります。

ですから、この波に逆らう反逆児は「異端児」扱いされ、排除されてきました。

故に、「体制に従順で素直な人材」が優遇されてきたと言えます。

もちろん、このままではいけないという危機感から、中途採用をはじめとして、異なる血を入れようと努力されてきた企業もたくさんあります。

しかし、右肩上がりの経済の中ではその必要性が認識されず、結局は「企業に染まる」か、または「企業から出ていく」か、という憂き目を見てきたことも確かです。

(3) 自ら波を創り上げる者が主役になる時代！

そのなかでも、この「異端児」を上手に取り入れることができた企業が大きく発展している、と言っても過言ではないでしょう。

では、これからもこの「異端児」は「異端児」で有り続けるのでしょうか。

そうではありません。

まさに、これまでの「異端児」が主流となる時代がやってきたと言えるのです。

すなわち、右肩上がりの経済は、バブル崩壊、そしてその後のリーマンショックとともに終焉を迎え、まさに先行き不透明な時代へと突入しました。

この時代に、企業に求められる機能は「自ら波を創り上げる」というものになります。

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どんなシステムも障害が起きます。

その障害に対する克服策を予め考えておかないと慌てふためくことになります。

しかし、目先のことばかりに追われていてもダメですね。

常に追い求める理想の姿も心に刻んでおくことが大切になります。

(1) システムを動かすときの障害対策まで考えよ！

但し、本当はここからが重要です。

この「システム」を動かしていくときに、弊害が予測されます。 その予測される弊害に対する「フィードバックシステム」も作っておかないといけないからです。

さもないと、どこかで、この「システム」は動かなくなります。

尚、この点については、まことに申し訳ありませんが、この紙面での記述は省略させていただきます。

簡単に申し上げると、システムを動かすときの「リスク」「障害」「トレードオフ」を考えて、その克服策まで考えておく必要があるということです。

たとえば、お金を貯めるのなら・・・

「無駄遣いをしない」のは当たり前ですが、お金を持っていたら使ってしまいますね。

これが、「リスク」「障害」「トレードオフ」の一例です。

そこで、「財布は持ち歩かない」とか「カードは持たない」ということを決めて実行することが必要になるのと同じことです。

これが。「克服策」になります。

そして、ここで述べさせていただいたことは、以前に紹介させていただいた参考文献に基づき、多少自分なりにアレンジしているところがあることをお断りしておきます。

参考文献：吉谷龍一著「システム設計」＆「システム設計の実際」日経文庫

(2) 貢献の理念・創造の理念・成長の理念に整理せよ！

最後に、これが「経営システム」の設計であれば、「機能展開」を行った結果、３つの観点を明確にすると良いということを付け加えさせていただきます。

つまり、それは「主たる機能（何でお役に立つのか）」と「主たる機能によって作り上げたい世の中」そしてそのときに「どのような社員を求めるのか」ということです。

すると、その企業の「経営理念」をさらに明確にすることができるからです。

例えば、「主たる機能」はその企業の「コアコンピタンス」となり、これを「貢献の理念」と呼ぶことにします。

そして、「主たる機能によって作り上げたい世の中」は「創造の理念」と呼ぶことにします。

最後に、「どのような社員を求めるのか」は「成長の理念」と呼ぶことにします。

すると、この３つで、その企業の目指している方向性も明らかになるのではないかということです。

改めて考えてみることをお勧めして、今回の締めくくりとさせていただきます。

さて、いよいよ次回からは最後のテーマとなります。

そこで、次回からは、これまでの振り返りを行うと同時にいくつかの提言をさせていただくことで「人が動かすシステムとしての経営」の最後を飾らせていただきます。

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人に仕事や部署を当てはめるのではなく、必要する機能を持った仕事や部署を作ることが大切です。

さもないと、無駄な仕事や部署が出てきたり、必要とされる仕事や部署が無かったりしてしまいます。

案外、人ありきで発想していないでしょうか？

ここは逆転の発想が求められます。

(1) ＦＩＯから理念やビジョンを明確にせよ！

そこで「システム大略案」ですが、これは「何のために、何を、どうする」のかということを肉付けしていくということです。

そのことで、この「機能」を満たす手順が明らかになってきます。

すると、設計すべき「機能」が細分化され、その中身も考えやすくなっていくわけです。

尚、Ｉ（インプット）については、必要が有れば「上方展開」を行います。

そのうえでさらに、Ｆ Ｉ Ｏのコンポーネントを作り直します。

このときに、これが「経営システム」の設計であれば、Ｏ（アウトプット）がその企業の「目指すべき姿（ビジョン）」となります。

そして、Ｆ（ファンクション）がそのときにその企業が担っている「理念（役割や責任）」になるということです。

(2) 必要とされる組織は機能から考えよ！

続いて、「システム大略案」に基づいて、「コンポーネント分割」を行います。

必要が有れば、さらに「コンポーネント」を細分化していきます。

そのことで、現実に実行可能な「システム」へと落とし込まれていくことになります。

これらの作業の中で、現実の制約条件を加味していきます。

もし、実行不可能なら、別の「システム大略案」に基づいて設計をしなおすか、元の「機能」を下位に落とす必要が出てきます。

しかし、ここであまり落としすぎると、結局は現状と何ら変わらない「システム」となってしまうことに注意しなければなりません。

ここまでが、前回の26．~28．まででお話しした「システム設計」の大まかな手順になります。

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今やっている業務も大切な仕事です。

しかし、もしかしたら無駄なことをしている可能性もあります。

また、本来ならやらなければならない業務をしていない可能性も考えられます。

ゆえに、現状から発想しながらも理想を追求する必要があります。

そのうえで折り合いを付けながら、目指すべき組織を考え出すことが大切です。

(1) 世の中を幸せにする理想システムを構築せよ！

念のために申し上げておけば、今行っている「システム設計」は、世の中を駄目にするものであってはならないということです。

故に、すべての「機能」は「世の中の人々を幸せにする」という方向に向かって「機能展開」がなされなければならないことは言うまでもありません。

また、現状の制約条件にも縛られないことが重要です。

なぜなら、制約条件に縛られると、本当に作り上げる必要が有る「理想システム」の設計にならないからです。

(2) 下位の機能は上位の機能によって包含せよ！

話を元に戻しますが、これらも付箋を使って書いておくと便利です。

「機能表現」がすべて出尽くしたら、やはり適当な用紙に貼り付けます。

そのうえで、「手がかりシステム」を一番下に貼り付け、「機能」の広がりを加味しながら、上に貼るに従ってその「機能」が広がっていくようにします。

そのときに、チェックポイントとしては下位の「機能」は上位の「機能」によって満たされるかということです。

もし、満たされないとしたら、上下の「機能」が逆か、もしくは「機能表現」がおかしいことになります。

さらに、上下の「機能」が飛びすぎていないかどうかも確認する必要があります。

なぜなら、「機能」が飛びすぎていると、その間に本当に有効な「機能」が隠されている可能性があるからです。

尚、この「機能展開」は枝分かれをすることも当然あります。

それは気にしないで作業を行ってください。

(3) 意思決定で機能を選択しシステム大略案を考えよ！

以上の作業が終了したら、現状でもすでに果たしている「機能表現」よりも何段階か上の「機能表現」を任意に選択します。

ここでの選択基準は特にありません。 まさに「意思決定」の問題です。

但し、考慮しなければならないのは、「機能展開」が枝分かれしているときです。

そのときは、選択した「機能」よりも上位の「機能」をよく見ることです。 ここに、さらに目指すべき「機能」があれば言うことはありません。

そこで、選択した「機能」に基づいてＦ Ｉ Ｏのコンポーネントをつくります。

そして、そのコンポーネントを見ながら、Ｆに基づいて「システム大略案」を考えます。

これは、26．~28．でも述べたとおり、３つぐらいは考えた方が良いでしょう。

なぜなら、一つだけだと他の可能性を奪ってしまうことにもなりかねないからです。

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目先の業務に追われて、起業した頃の想いや経営を引き継いだ頃の想いを忘れてしまってはいないでしょうか？

そこで、改めてあなたの会社は「何をすることを目的とした会社なのか。」ということを考えてみることが大切になります。

さて、どんな言葉が浮かんできたでしょうか？

(1) 基本的な機能を明らかにせよ！

さて、前回までで「人が動かすシステムとしての経営」のデザイン（設計的）アプローチについての概略の説明はすべて終了しました。

そこで、今回からは実務で使えるように、実際の作成の仕方について説明をしていくことにいたします。

尚、この手法は様々なシステムの設計でも活用できますので、汎用性の有る形で提供させていただきたいと思います。

まず、設計すべきシステムの「テーマ」を決めます。 その「テーマ」に基づき、「基本的な機能」を明らかにします。

とはいっても、いきなり、「基本的な機能」が明らかになるわけではありません。 そこで、次のような作業を行います。

(2) 小さな機能を大きな機能に拡大せよ！

とりあえず、「基本的な機能」と思われる「機能表現」を思いつくまま書き出します。

この表現は、例えば「～のために～を～する」というようにします。 これらを付箋に書いて、適当な用紙に貼り付け、その中で、これ以上ブレイクダウンできないと思われる「機能表現」を一つ選び出します。

これが「手がかりシステム」となります。

次に、この「手がかりシステム」を基に、「機能展開」を行います。

具体的には「それは何のためか」「その目的は」「言い換えるとどうなるのか」といった疑問を投げかけながら「機能」を広げて行くわけです。

このときも、表現としては先ほどと同様に「～のために～を～する」というようにしたほうがその「機能」が明確になります。 これも、思いつくまま連想していきます。

尚、もちろんのこと「手がかりシステム」だけから発想するのではなく、そこから広げた「機能」からもどんどん発想を広げていきます。

思いつくまま広げて、これ以上は広がらないと思った時点でこれは終了です。

その基準は「人々を幸せにする」という、この世の中のシステムのすべての「ゴール」の表現が出てきたときです。

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会社や大きな部門レベルではビジョンや戦略を考えますが、現場に近くなると戦術レベルしか考えさせない企業も数多くあります。

これでは、自律的な組織とは言えません。

各部門がどんなに小さくても動力を持てば大きな力になることは間違いがないでしょう。

(1) 会社から部門へ戦略連鎖を図れ！

そのうえで、これらを受けて各部門が独自の「部門の目的・使命」「ビジョン」「戦略（方針）」を決めて行きます。

このときの手段としては、これまでのプロセスと同様の手順を踏めば良いということです。

そしてこのときに、「ＳＷＯＴ分析」や「当面の業績責任」を加味していくわけです。

すると、戦略連鎖をはかりながらも、ビジョンという自らが創り上げたい姿に向かって、足下を固めながらも革新が可能になるということです。

さらに、分割されたコンポーネントの中身をブレイクダウンしていくことで、仕組みも明らかになってきます。

(2) 周知を結集してビジョン及び戦略に想いを込めよ！

そして何よりも重要なのは、これらのプロセスを踏んでいく過程で、システム設計者（経営者や部門長等）の想いが入ってくることです。

つまり、自らが創り上げたビジョンに向かって、自らの戦略で、自らの仕組みで動いていくことができるわけです。

まさに「人が動かすシステムとしての経営」が実現することになります。

さて、次回からはこれまでお話した内容を整理して、実務で使えるような形で資料を提供させていただくことにいたします。

＜別表１＞
１． 「ご受講生に、日常業務を離れて、しかも短期間で、現場で応用できる基本的な考え方とやり方を修得させる」
２．「ビジネスマンとして、それぞれの役割にふさわしい考え方とやり方を強化する」
３．「それぞれの役割にふさわしい成果を出させる」
４．「新しい考え方とやり方を修得させる」
５．「ビジネスマンとして、成長させ続ける」
６．「市場の変化に対応できる人材を育成する」
７．「先の見えない市場で勝ち残っていける人材を育成する」
８．「どんな市場においても活路を見出していける人材を育成する」
９．「企業の利益に貢献する人材を育成する」
１０．「自発的に成長し続ける人材を創る」
１１．「さらに多くの成果を出し続けさせる」
１２．「企業とそこに働く人々のお役立ちの質と量を高め続ける」
１３．「新しい市場を開拓できる企業体質を創る」
１４．「そこで働く人々の成長を通して企業の現在と将来の利益を上げ続ける」
１５．「そこで働く人々の成長を通して企業を永続的に発展させ続ける」
・
・
・
＊．「人材育成を通して、人々を幸せにする」
・
・
・
＊．「世の中のすべての人々を幸せにする」

以上が、機能を広げていく一例です。

尚、１６番以後は省略させていただきました。

＜別表２＞
１．先の見えない市場で勝ち残っていけない人材
２．市場を創る力が無く、決断力と実行力に欠ける人
３．自主的に「何をすれば良いのか」を決めて行動することのできない人
４．言われたことに対する実行能力の高い人
５． 企業に在籍しているすべての人

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各部門のビジョン等は部門長が作るべきです。

しかし、それが会社全体のビジョン等と連鎖していないと意味がありません。

そのためには、しっかりと会社の方向性を各部門長に知らしめる必要があります。

では、どうすれば会社全体の方向性と連鎖した部門ビジョンを作らせることができるのでしょうか？

(1) 会社の目的から「ビジョン」及び「戦略」を考えよ！

さてそれでは、ここまでのところを少し整理させていただきます。

まず、教育研修会社が今後目指す事業は何でしょうか。

「研修」をキーワードにして「機能展開」をした結果、出てきたキーワードは「人材育成」でした。＜別表１＞

ということは、「人材育成を通して社会に貢献する」というようなものが考えられます。

すると将来的には、顧客は企業以外も考えられます。

またその手法も、研修以外のものも考えられるということです。

しかし、いきなりそのようにはならないでしょう。

そこで、当面目指すべきものが必要になります。

それが言ってみれば「ビジョン」ということになるわけです。

では、教育研修会社の「ビジョン」はどのようなものになるでしょうか。

それは例えば、「市場創造力と実践力強化指導でナンバー１となる」というものが考えられます。

そして、そのための戦略（方針）としては、「教育訓練とＯＪＴのドッキング並びにそのシステム構築を行う」となるわけです。

ここまででご注意いただきたいのは、ここで参考例として挙げた「システム大略案」「目指すべき事業」「ビジョン」「戦略（方針）」の中身の良し悪しを問わないでいただきたいということです。

あくまでもご理解いただきたいのは、「経営システム設計の手順」だということを忘れないでください。

(2) ビジョンを実現するプロセスを考えよ！

そのうえで、さらに話しを前に進めさせていただきます。

そこで、ここまでのところをもう少し詳細にすると次のようになります。

まず、教育研修会社の「目指す事業」ですが、これは一つだけを例としてあげました。

しかし、観点を３つに分けて考えることもできます。

つまり、「大切にしたい価値観」「重点の置きどころ」「作り上げたい状況」の観点で３つに分けて表現すると、もっと具体的でわかりやすくなります。

さらに、今回はこのシステムのインプットを「市場を創る力が無く、自主的に「何をすれば良いのか」を決めて行動することのできない人」としました。

しかし、そういう人をどうやってみつけるのかという問題が残ります。

つまり、「販売」をどうするのかということです。

(3) プロセスを押さえて個別戦略に落とし込め！

これは、このシステムの「機能」を「先の見えない市場で勝ち残っていける人材を育成する」とおいたまま、「インプット」を変えなければいけません。

そこで「インプットの上方展開＜別表２＞」を続けていくと「すべての企業」が出てきます。

もちろん、ある程度限定を加えたものにブレイクダウンする必要はあります。

そのうえで、これを「インプット」にして、そこから「市場を創る力が無く、自主的に「何をすれば良いのか」を決めて行動することのできない人」を導き出すまでのプロセスを「システム大略案」として考えていくと「販売戦略（方針）」が明らかになってきます。

つまり、例えば「見込みとなる顧客企業発見システム」「受注システム」「教育対象者発見システム」などがそのプロセスの中身となってきます。

以上のプロセスを通して、その企業の「目指す事業」「ビジョン」「戦略（方針）」が大枠のところで決まってきます。

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