Author: syatyoujuku.akira

では、今なぜ「交渉」が必要とされてきているのでしょうか。

この辺りの背景を整理していくことにします。

ちなみに、これまでわが国では「交渉」の必要性があまり

声高には言われてきませんでした。

ただ、営業の世界では説得のテクニックとして「商談スキル」の

必要性は叫ばれてきていました。

「交渉」と「商談スキル」は何が違うんでしょうか？

同じところもありますが、大きくは「交渉」の方が利害の対立が

前提になっていると言えるでしょう。

「商談スキル」は「いらない」と言っていた人に「買う気」を

起こさせて「欲しい」という気持ちになってもらうスキルです。

「交渉」はお互いに譲らない点を相互に譲歩し、譲歩させて、

一致点を見つけるスキルです。

つまり、「商談スキル」は最終的にお客様にも喜んでもらえる

可能性があります。

しかし、「交渉」はお互いの納得を生み出すところ

までで終わります。

これまでの日本では、このお互いの納得までは

必要とされていなかった時代があったということです。

言い換えれば、どちらかが我慢してきたということです。

たとえば、

親子の世界

教師と生徒の世界

上司と部下の世界

夫と妻の世界

近隣の住民同士の世界

等々です。

なぜ、我慢が効いたのかというと、尊敬や権威そして恥の文化

が影響していたと言えるでしょう。

しかし、現在はどうでしょうか？

崩れ落ちている面もあります。

また、国際化や平等意識の醸成も影響を与えています。

そのために、

家庭崩壊

学級崩壊

パワハラ・セクハラの顕在化

離婚の増加

訴訟の一般化

につながっています。

決して、我慢を強いられていた時代が

良かったわけではありません。

かといって、尊敬や権威そして恥の文化も

捨てたものではありません。

ただ、ベースに「言葉で理解させる」という土壌が

全く育っていなかったことが問題になります。

ですから、

子の反論に親が答えられない

生徒の反論に教師が答えられない

部下の反論に上司が答えられない

妻（夫）の反論に夫（妻）が答えられない

住民同士で話し合いができない

という状況になってしまったわけです。

そこに、国際化で外国人の方も入ってきました。

しかも、介護事業のように新しいサービスは

どんどん出てきます。

そのため、サービス提供者や受益者の期待のズレが、

また、新しい紛争の種にさえなってきています。

このような事情から、現代では「交渉」が

必要になってきていると言えます。

では、「交渉」って何でしょうか？

改めて、「交渉」について理解を深めていくことにしましょう。

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さて、交渉も終わりに近づいてきました。

どのように終止符を打てばよいでしょうか？

目指すは、win-win ですね。

交渉によっては、

あなたが得をする終わり方になる場合もあります。

このときが要注意です。

二度と取引をするつもりのない相手なら、

このままでもよいでしょう。

しかし、継続的にお付き合いを望むなら、

相手に花を持たすことも必要です。

あなたと取引をして損をしたと思わせないことです。

そのためには。何かサービスをすることも考えられます。

たとえば、特典を付けるとか、

販売や納品の手助けをするとか、ですね。

いわば、相手の負担に相応する価値提供を行うか、

あなたも何らかの負担をすることです。

それができないと、一方的な取引と思われて、

二度とお付き合いをしていただけなくなります。

つい最近の話です。

ある会社の社長が主宰する社内会議の司会進行の依頼がありました。

価値提供のレベルが分からなかったので無料で引き受けました。

ちなみに、プロモーションの一環でもあります。

打合せのときに、お客様先の社長から

「司会と共に後ほどコメントをもらいたい」

というオファーを受けました。

社長からは「口頭でもよい」というお話をいただきましたが、

そこは書面で出すことを約束しました。

ただし、書式は決まっていません。

また、会議時間が約８時間であることも

このときはじめて知りました。

私の営業担当が間に入っていて、

その担当者が情報集をしていませんでした。

情けない話ではありますが・・・。

会議が終了して２～３日後、コメントを書類にして提出しました。

すると、その後お客様先の担当者から書式が送られてきて、

それに記載してほしいという要望をいただきました。

私が提出した書式よりもより詳細な記述を求めるものでした。

さて、あなたがお客様先の担当者なら

私にどうやって依頼をするでしょうか？

１．書面を出すことを約束しているのだから、無料で書いてほしい。

２．当初の約束を超えているので、正規料金を払うから書いてほしい。

いかがでしょうか？

あなたが私の立場なら、

どちらのオファーだと快く依頼を引き受けるでしょうか？

はっきり言って、

１．書面を出すことを約束しているのだから、無料で書いてほしい。

と言われたら・・・。

私は、

「当初の約束を超えるので、お金をいただきます。」

と言います。

しかし、

２．当初の約束を超えているので、正規料金を払うから書いてほしい。

と言われたら・・・。

私は、

「今回はいただきません。」

と言います。

自分たちが何の負担もしないまま、

要望だけを突き付けることは理不尽ですね。

より相手からの価値提供を求めたいのなら、

それ相応の負担をする覚悟を示すべきでしょう。

すると、そこに情が働いて、

「そこまでの負担はしていただかなくて結構です。」

という、相手の譲歩を引き出すことにつながるわけです。

では、今なぜ「交渉」が必要とされてきているのでしょうか。

この辺りの背景を整理していくことにします。

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さて、何ごともなく交渉が続いていけばよいのですが、

思わぬことが起きるのも交渉場面ではままあります。

では、どのように対処すればよいのでしょうか？

まず、その大きな原因ですが、

それは準備不足につきます。

キーマンだと思っていたらキーマンではなかった。

逆に、一担当者だと思っていたら、キーマンだった。

交渉時間が1時間だと思っていたら、

キーマンが同席するのは最初の15分だけだった。

単なる打合せだけだと思って行ったら、

キーマンとの交渉の場だった。

よくあるのが、

これまで、担当者と打ち合わせをしていたので、

キーマンにも事情は伝わっていると思っていたら、

全く、話が通っていなかった。

というものです。

いずれも確認や準備不足が原因です。

ただ、どんなに準備をしていっても突発事故が

起きることがあります。

どうすればよいでしょうか？

ますは、慌てず騒がず落ち着いて考えましょう。

慌ててしゃべりだす人がいますが、論外です。

逆に、何も語らず黙りましょう。

「どうしましたか？」

と聞かれたら、

「少し考えを整理させていただけますか？」

と言って、

現在の状況を確認してみるとよいでしょう。

「ご決定権は○○様にあるということなんですね？」

「お時間は15分しかないということなんですね？」

「お話はお聞きになっていないということなんですね？」

確認したら、

「では、この後は（本日は）どのように

させていただきましょうか？」

と聞いて、相手の要望を引き出します。

そして、相手の要望に合わせて対処すれば

主導権を奪われずに済みます。

なぜなら、相手の依頼事項にあなたが応えている

ことになるからです。

要するに、相手が「お願い」してきたことになる

ということです。

突発的事故も乗り越えて、

いよいよ交渉も大詰めを迎えました。

さて、どのように終止符を打てばよいでしょうか？

ここで失敗したら元も子もありません。

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では、なかなか攻めどころがお互いに見つからず、

長丁場の交渉になってしまうこともありますね。

そんなときは、どうすればよいでしょうか？

う～ん、一度お開きにするしかないですね。

１．帰る。

２．休憩する。

どちらかでしょうね。

ただ、いずれにしても主導権をとることは忘れないでくださいね。

つまり、自分から「帰りましょう。」とか「休憩しましょう。」とは、

言わない方がよいでしょう。

もし、「いや、お開きにする必要はりません。」と言われたら、

「分かりました」というのはあなたです。

この段階で、勝ち負けがあったとしたら「あなたの負け」

ということになってしまいます。

そこで、決断は相手にゆだねます。

つまり、

「今のままでは埒（らち）があきませんが、いかがしましょうか？

別に時間をとるか、それとも休憩にしましょうか？」

と聞いてみてください。

すると、相手が

「続けましょう。」

というにしても、

「別に時間をとりましょう。」

というにしても

また、

「休憩をはさみましょう。」

というにしても、

主導権は移りません。

なぜなら、特にあなたの意見を否定されたわけではないからです。

ですから、

「私は、続けたい（別に日程をとりたい、休憩したい）と思いますが。」

という前置きはしないでくださいね。

この意見と違うことを相手に言われたときに、

主導権は移ってしまいます。

ということは、相手が

「私は、続けたい（別に日程をとりたい、休憩したい）と思いますが。」

と、言ってきたら？

一度は、相手とは違うことを言ってください。

たとえば、相手が「別に日程をとりたい」と言ってきたら、

「いや、私はその必要は感じていません。このまま、続けましょう。」

と反対の意見を言ってください。

そのうえで、相手の様子を見ながら、

「どうしても。とおっしゃるなら仕方がないですね。

それでは、別に日程をとりましょう。」

と、切り返していくと

相手は

「助かった」

と思います。

この時点で、主導権はあなたの手に握られることになります。

ただ、このまま何ごともなく交渉が続いていけばよいのですが、

思わぬことが起きるのも交渉場面ではままあります。

では、どのように対処すればよいのでしょうか？

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7月19日（水）はコンプライアンス研修を担当していました。

コンプライアンス研修というと、法律がらみの研修が多いですね。

しかし、今回の研修では法律の話はほとんどありません。

法律を勉強してもコンプライアンスは実現しないからです。

それよりもコンプライアンスの重要性を段階を追って学ぶ方が効果が高いですね。

しかも、最終的には現場で具体的にどんな行動を起こすのかまで決めていただきます。

ただ残念なことに、現場で実践したかどうかまでは確認ができません。

それでも、一方的に受け身で話を聞いていただくわけではなく、個人で考え、グループで共有・議論していただくことで、かなり具体的な行動が明確になります。

※動画もご覧いただけます。
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具体的には、「事例」を踏まえて、コンプライアンスの必要性や対策について学んでいただきます。

「事例」は他社事例や自社事例を取り上げます。

他社事例からは、自社でも似たようなことが起きるのか起きないのか、起きるとしたらどのような対策を取ったらよいのか、について考えていただきます。

自社事例からは、有ってはならないのですが、自社で見聞きしたコンプライアンス違反事例、または、コンプライアンス違反になると危惧される事例、もしくはコンプライアンス違反が起こるかもしれないと思われる事例を挙げていただきます。

ただ、コンプライアンスとは何か、コンプライアンスの対象は何か、ということが分からなければ事例を挙げることも理解することもできません。

そこで、コンプライアンスの定義や対象についてもご理解いただきます。

そして、コンプライアンスの必要性についてもご理解いただきます。

必要性というのは、コンプライアンス違反を起こしたときのデメリットやコンプライアンスが実現したときのメリットについてご理解いただきます。

言ってみれば危機感と意欲を持っていただいて、行動の促進を促すということです。

そして、具体的な対策も考えていただきます。

対策は、会社という組織として、また組織に所属する個人として行うことを客観的に考えていただきます。

ただし、いきなり自分個人が何を行うのかは考えていただきません。

なぜなら、いきなり自分個人で行うことを考えていただくと、簡単にできそうなことや短絡的な対策しか出てこない可能性があるからです。

そこで、まずは客観的に考えていただいてうえで、そこから自分個人が行うべきことに落とし込んでいきます。

最終的には、現場で何を行うのかを決めていただいて、それを現場で実践していただくコミットをしていただいて研修は終了します。

そうは言っても、決めたことを実践するだけでコンプライアンスが実現するわけではありません。

現場では様々な業務が行われているからです。

その業務を行うに際して、コンプライアンスは大丈夫かということを確認する必要があります。

しかし、いちいち確認しながら業務を行うわけにはいきません。

そこで、重要なのは「もしかしたら、このままいくとコンプライアンス違反になるのではないか？」「この案件は大丈夫だろうか？」と言った疑問が出てくるようになることです。

要するに「アンテナを高く」張れるかどうかです。

この研修では、事例や対策を通じてこのアンテナを高く張ることができるようになることを目指しています。

そのために、個人で考えたり、グループで共有したり、議論をしていただく時間を大切にしています。

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

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では、交渉を進めるときに持つべき考え方は何でしょうか？

それは、何よりも「主導権を握る」という考え方です。

考え方と言ったのは、この考え方も持たずに交渉に臨むと、

どんなテクニックを駆使しても埒（らち）が明かないからです。

言い方を変えれば、すべてのテクニックの目的が「主導権を握る」

ためにあるといっても過言ではないでしょう。

でも、具体的にどうすればよいのでしょうか？

主導権を握るポイントは「質問」です。

お互いにある程度の言い分を述べた後、

質問してください。

基本的には相手の言い分の背景を理解するための質問ですね。

コチラから質問して答えてもらいます。

つまり、言い方を変えると「答えさせる」ことになるので

主導権を握ることにつながるわけです。

もし、相手から質問されたらどうしますか？

キチンと答えてから、

「なぜその質問をしたのか？」

「あなたはどう考えるのか？」

という質問をする、という手もありますが、

いきなり逆質問という手もあります。

「あなたのご意見をまずお聞かせいただけますか？」

「そのご質問の意図は何でしょうか？」

要するに、質問で相手の手の内をすべて

さらけ出してもらうわけです。

そうすれば攻めどころが見えてきます。

しかし、なかなか攻めどころがお互いに見つからず、

長丁場の交渉になってしまうこともありますね。

そんなときは、どうすればよいでしょうか？

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「交渉」を成功させるには、

相手にとってのメリットがないとダメです。

そのためには、人間を理解することが

「交渉」のスタートと言えるでしょう。

では、人間理解のためにも最低限押さえておくべきことは

何でしょうか？

人間の行動のベースには、「欲求」があります。

マズローの欲求５階層説が分かりやすいので、

簡単にご紹介しておきます。

まず、人間が最初に求める欲求が「生理的欲求」です。

生命維持の欲求であり、食欲・性欲・睡眠欲等々です。

これらがほぼ満たされると、

意識する欲求のレベルが上がります。

次が、「安全の欲求」です。

危険から身を守りたいという欲求であり、

暑さ・寒さから逃れたいとか、

災害から身を守りたいという欲求です。

これらがほぼ満たされると、

また意識する欲求のレベルが上がります。

次が、「社会的欲求」です。

仲間を作りたいという欲求であり、

家族を作ったり、友達を作ろうとする欲求です。

これらがほぼ満たされると、

さらに意識する欲求のレベルが上がります。

次が、「自我の欲求」です。

仲間から認められたいという欲求であり、

褒められたり、存在承認を求める欲求です。

これらがある程度満たされると、

もっと意識する欲求のレベルが上がります。

最後が、「自己実現の欲求」です。

自分らしくありたいという欲求であり、何ごとにも縛られず、

自由に自分の価値を提供したいという欲求です。

このように、人間には欲求があり、

それを満たしてあげることが相手にメリットを与えることになり、

交渉のスタートを切ることにつながります。

ただ、飲食を提供すればそれでよいというわけではありません。

接待という交渉手段もありますが、あくまでも付随的手段で

今回のテーマではありません。

そこで、やはり重視すべきは「自我の欲求」でしょうね。

交渉相手として「重要な人間であると認められたい」

という欲求は常にあります。

ゆえに、あなたは尊重の気持ちを持って接することが

重要なポイントになります。

ちなみに、あなた自身は交渉に意欲を持って臨んでいるでしょうか？

ここが確立していないと、

いくら相手の理解を深めようとしても意味がありませんね。

あなたに意欲が無ければ、

最初から交渉は相手次第になってしまうからです。

是非とも、自分でも自分自身の欲求を見つめ、

どんな状態を創り上げたいのかというビジョンを

明確にしていただくと良いでしょう。

交渉のベースが固まったら、いよいよ交渉のスタートです。

では、次回は交渉手順の概要を見てみることにしましょう。

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「交渉」ってなんでしょうか？

相手を自分の思う通りに動かすこと・・・でしょうか？

そんなことができたら言うことないですよね。

でも、もしそれが可能だとしたら、

なぜ、相手はあなたの思う通りに動いてくれるんでしょうか？

どうでしょうか？

考えられるのは二つですね。

一つはあなたに騙されているとき。

でも、騙されているのが分かったら・・・

もう二度とあなたの思う通りに動いてくれることはありません。

それどころか、「いつか寝首を掻いてやろう」と虎視眈々と狙っている

非常に強力な敵になることも当然考えられます。

ですから、一時的には有効でも長期的には効果が無いばかりか

マイナス効果をもたらしかねません。

では、もう一つは？

そうです。

あなたの思う通りに動くことが、

相手にとってもメリットになっているときですね。

このときは、メリットが続く限り

あなたの思う通りに動いてくれるでしょう。

しかし、だからと言って「相手をバカにするような態度」を

とったりしたら、たとえ相手にメリットがある状態でも

二度とあなたに協力をすることは無いでしょうね。

これらは、あなたが騙されていると分かったときや

バカにされていると気づいたときにとる態度と

全く同じです。

「いや、そんなことはない。

自分はそんなときでも相手の思う通りに動き続ける。」

という方はいらっしゃるでしょうか？

よほどの恩義を感じていればいらっしゃるでしょうね。

でも、そんな恩義を感じている人に対しては

交渉など無用です。

交渉などしなくても、自ら動いてくれることでしょう。

また、相手に信頼を置いていればある程度は交渉無用で

自ら動いてくれますよね。

私も、

「スキルアップ社長塾という名前で活動したいので

協力してもらえないだろうか？」

と、何人かの知り合いに声をかけてみました。

すると、詳しいことは何も聞かず

名前を貸してくれたり、発起人になってくれたり、

依頼を受けてくれたりした方が何人もいます。

まあ、あまり相手に負担になるようなことをお願いはしていませんが、

それでも赤の他人には協力はしないでしょう。

ありがたいことです。

でも、やはりそんなに親しくしていない方には

断られたりもしました。

こんなときに「交渉」が必要になってくるんでしょうね。

ただ、もうお分かりの通り、「交渉」を成功させるには、

相手にとってのメリットがないとダメです。

さもないと、どんなにテクニックを弄しても

成功するはずがありません。

ゆえに、相手を理解すること。

もっと言えば、人間を理解することが

「交渉」のスタートと言えるでしょう。

では、人間理解のためにも最低限押さえておくべきことは

何でしょうか？

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7月13日（木）はチームビルディング研修を担当していました。

チームビルディング研修というと、ゲームを使う研修が多いですね。

ご多分に漏れず、私もゲームは使います。

しかし、その目的はご受講者自身の課題発見とビフォーアフターの確認のためです。

なので、最初と最後に行います。

メインは、チームビルディング能力の強化です。

チームビルディング能力を三つに分けて一つずつ演習を行っていきます。

※動画もご覧いただけます。
↓　　↓　　↓

チームビルディング強化コース

一つ目は、ハーマンモデルを使った効き脳診断です。

自分の思考特性を診断して、強みを明確にします。

また、組む相手によって自分の思考特性を変化させたり、相手に変化を要求することもあります。

ただ、思考特性がどのように作られるのかということを理解していないと、変化させたりその要求をすることは難しいのでその点の解説も行います。

二つ目は、コミュニケーションギャップを乗り越える演習です。

リーダー役、メンバー役、観察者役に役割分担してリーダー役がメンバー役を説得するロールプレイングを行います。

役割を代えて三回行いますが、メンバー役の設定はすべて異なります。

この演習では、相手を理解するためのコミュニケーションがとれるようになるためのポイントを学び、現場で実践できるきっかけを作ります。

三つ目は、組織を作るためのポイントを学んでいただきます。

組織を作る目的、組織とは何かといった基礎的な知識に始まり、組織マネジメントと個人のマネジメントとの違いや組織マネジメントで実施すべきことを学んでいただきます。

特に、組織マネジメントの最初に行う「目標設定」と「組織化」のところを重点的にご理解いただきます。

ここは演習がないので、随所にグループでのミーティングを入れながら理解を深めていただきます。

ちなみに、仮装体験ゲームは最初と最後に行います。

最初は、ご自分の課題発見のためです。

最後は、学んだポイントを実践してビフォーアフターを体験してもらうためです。

最後の仮装体験ゲームでも、すべての学びを実践できるわけではありませんが、現場での実践のポイントは明確になります。

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

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自社の人事評価制度について、正確に語れる方はどのくらいいらっしゃるでしょうか？

まあ、一般的には社員の方は評価時期にしか評価シートを見ないので、ほとんど全滅でしょうね。

それでいて、評価するにしてもされるにしても文句ばかり言ってたりします。

では、人事担当者や責任者はいかがでしょうか？

やはり、評価時期にしか見てないので正確に答えられる方はかなり少ないですね。

おっかしいですね。

『評価制度は「評価」や「査定」のためだけに使用しているわけではない。』とおしゃってたりするにも関わらずです。

実状は、「評価」や「査定」のためだけにしか使ってないからでしょう。

実際に、こんな話がありました。

私がお奨めの評価制度の説明をしたら、

「うちの評価制度と同じですね。」

とおっしゃった人事の責任者の方がいました。

「どこが同じですか？」

と聞いたら、

１．業績評価と定性評価を行っているところ

２．社員に行動目標の自己設定をさせているところ

とおっしゃいました。

ところが、少しツッコんでお伺いすると、答えられないようでした。

正直言って、適当にごまかされました。

「この方も自社の評価制度のことを良く知らないんだな。」

と思った瞬間です。

後で知ったことですが、その会社さまの評価制度は結構複雑でした。

確かに、業績評価と定性評価を行います。

しかし、業績評価の中に「数値目標」と「行動目標」があります。

まず、数値目標はというと「会社」や「部門」の数値目標を記載するようになっていました。

個人に落とし込まれていませんでした。

実は、個人の数値目標は自分で決めるようになっているんです。

具体的には、まず会社や部門の数値目標を前提にして部門の課題を記載します。

これは上長が決めたことを記載することになります。

そのうえで、その部門課題解決のために取り組む「自己課題」を自分で設定します。

それをさらに『細分化して結果目標に落とし込んだうえで時系列にやるべきこと』まで記載します。

この「細分化した結果目標」が個人の「数値目標」です。

そして、時系列に記載したやるべきこと」が「行動目標」です。

果たして、どのくらいの方がご自分の「結果目標」や「行動目標」を自らの手で設定できるでしょうか？

結構、ハードルが高いような気がします。

しかも「定性評価」は、マネジメント職、リーダー職、一般職で異なる「項目とやるべき内容」になってはいるものの、ここは「行動目標の自己設定」はありません。

すると、評価表に記載された抽象的な表現をベースにして評価し、されることになります。

これでは、評価結果に不満が出ることは火を見るより明らかです。

ただ、「業績評価」以外にも「定性評価」を行い、長期的な能力アップを図ろうという趣旨は分かります。

しかし、「行動目標の自己設定」を行っておらず、しかも「業績目標」と連動しているわけでもありません。

そんな評価項目を、評価者や被評価者は普段から意識しているでしょうか？

たぶん、評価時期にしか思い出さないでしょう。

それなら、この「定性評価」は時間の無駄にしかなりません。

見直しが必要となります。

他には、「業績評価」と「定性評価」のウェイトを変えることによって、賞与の査定や昇給の査定に使っているようです。

「業績評価」にも「定性評価」にも運用の難しさや不満の出どころがあるので、かなり御苦労されることが見て取れます。

さて、人事担当者であるあなたは自社の評価制度をこのぐらいの精度でその善し悪しを分析できますよね？