マネジメントの教科書

では、

「戦略」はどのようにして

策定すればよいのでしょうか？

「ビジョン」実現のためには

「戦略」策定が必要です。

この「戦略」は、

一般的に「ビジョン」実現のための

ＳＷＯＴ分析を行って策定することが多いようです。

ＳＷＯＴというのは下記の略です。

１．内部資源の

１）強み（STRENNGTH）

２）弱み（WEAKNESS）

２．外部環境の

１）機会（OPPORTUNITY）

２）脅威（THREAT）

内部資源というのは、

自部門の全体のことを指します。

「どんなメンバーがいるのか？」

が中心ですね。

メンバーの能力を分析する

ことからスタートです。

ちなみに、

「能力」って何でしょうか？

案外答えられないんですよね。

まあ、

このぐらいには分けて考えてみた方が

よいんじゃないでしょうか？

それは・・・

「知識（Knowledge）」

「技術（Skill）」

「心的態度（Attitude）」

・・・です。

これらの頭文字をとって、

「Ｋ・Ｓ・Ａ」と呼んだりします。

外部資源というのは、

自部門を取り巻く環境のことですね。

自部門以外なので、

同じ社内でも他部門は

外部環境になります。

また、

顧客や競合の動向も同様です。

もっと大きく言えば、

世の中の「政治・経済・社会・技術」の動き

も外部環境です。

内部資源も外部環境も

ビジョン実現にとって

役に立つものが

「強み」や「機会」になります。

また、

足を引っ張るものが

「弱み」や「脅威」になります。

ところで、

「強み」や「弱み」、また「機会」や「脅威」

に区分するときの判断基準って何でしょうか？

たとえば、

「自部門のメンバーは平均年齢が20代前半で、

入社3年未満の社員が8割を占める」

という事実があったとします。

さて、

この事実は「強み」でしょうか？

それとも「弱み」でしょうか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

ビジョンと言えるために

必要な構成要素とは？

言い換えれば、

自部門のビジョンをどのような内容で

表現すると 分かりやすいでしょうか？

ちなみに、

「ビジョン」って何でしょうか？

ベンクト・カーレフという経営学者の定義によると、

「考えられる最高の発展を遂げた比較的遠い未来の姿」

のことです。

すると、

「未来の姿」なので

「状態」を表す表現がよいですね。

また、

その「未来の姿」を作るときに

「他人をだましてでも・・・」

なのか？

それとも、

「他人の役に立って・・・」

なのか？

いわゆる「スタンス」も大切ですね。

さらに、

どんなスタンスにせよ、

すべてのお客様を対象にするのか

というと、どうでしょうか？

経営資源には限りがあるので、

限定されますよね。

これらを整理すると、

１．考え方

２．重点の置きどころ

３．創り上げる状況

の3つになります。

「考え方」が「スタンス」に相当します。

言い換えれば、

「大切にしたい価値観」です。

「重点の置きどころ」が「対象市場」になります。

つまり、

「大切にしたい価値観」を

提供する対象のことです。

「創り上げる状況」は「状態」を表します。

言い換えれば、

最終的な絵姿（ゴールイメージ）のことです。

この3つを入れたビジョンを例示的に表現すると、

「顧客第一主義でＡという市場で、シェアナンバー1となる。」

というようなものが考えられます。

「顧客第一主義」が「考え方」

「Ａという市場」が「重点の置きどころ」

「シェアナンバー1」が「創り上げる状況」

です。

さて、

「ビジョン」を構築したあなたは

次に「戦略」を策定する必要があります。

では、

「戦略」はどのようにして

策定すればよいのでしょうか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

ビジョンとは

何でなければならなのでしょうか？

実は、

ビジョンも目標です。

たとえば、

「一年後に富士山に登る」

という目標を掲げたと思ってください。

富士山は、

3,776ｍ の高さがあります。

すると、正確には、

「一年後に、高さ3,776ｍ の富士山に登る」

というのが、

一年後に出すべき結果目標になります。

これを定量的なビジョンと言います。

ビジョンというのは

一般的に夢や希望を表現するもの

と思いがちです。

確かに、

それは間違いではありません。

しかし、

その夢や希望が達成したかどうか

をどうやって判断するんでしょうか？

下手をすると単なる主観が

その判断基準になりかねません。

それでは、

ビジネスには使えません。

そこで、

定量化したビジョンが

必要になるわけです。

しかし、

それだけだだとどうでしょうか？

3,776ｍの富士山にただ登るため

だけに頑張るのか？

ということになります。

そんな大変なことならやりたくない。

というメンバーまで出てきそうです。

ですから、

「みんなで富士山の頂上に登ろう。

そこは見渡す限り何も遮るものがなく

遠くには山並みや地平線、

水平線が見えるだけの雄大な景色だ。

眼下に雲が湧き、太陽が手の

届きそうなところに見える。

まさに、日本一の頂に居るという

壮大な気分に浸ろうではないか。」

というような、

そこから見える景色を

しっかりと訴えていただきたいんです。

これが、

定性的なビジョンです。

この定性的なビジョンが

夢や希望に相当します。

つまり、

ビジョンと言えるためには、

この定性的なビジョンに加え、

先ほどの定量的なビジョンが必要

ということです。

これで、

夢や希望を訴えながらも、

それが達成したかどうかの判断も

できるようになります。

しかし、

この定性的なビジョンの

表現が問題になります。

どのような構成要素で表現されていれば

ビジョンとして十分と言えるのでしょうか？

では、

ビジョンと言えるために

必要な構成要素とは？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

まず管理職が

「期初になすべきこと」

は何でしょうか？

期初ですから、

期末までの目標を設定する

必要があります。

では、

この「目標」って

どうやって設定するんでしょうか？

え？

上から降りてきたものを

そのまま割り振るだけ、

ですか？

あなたは、

何のためにいるんでしょうか？

最終的に

上から降りてきた数字などは

変更はできませんね。

でも、

その数字などをチームで行うために

「何に重点を置いて取り組んで」、

「何を毎日行うのか」、

ということを決めるのは

あなたです。

しかも、

どんなチームにしていくのか

を決めるのもあなたです。

つまり、

あなたには

「ビジョン」「戦略」「目標」

を決める権利と義務があります。

ところが、

「ビジョン」というと、

会社レベルや

少し大きな部門レベルでないと

不要だと思われる方もいます。

じゃあ、お聞きします。

「あなた」に個人ビジョンは

ありませんか？

どんな人生を送りたいのか、

とか

どんな仕事をしたいのか

などです。

「家族」にビジョンはありませんか？

将来はどこに住んで

子供たちは

どのような人生を歩んで

自分たち夫婦は

どのような老後を過ごすのか

などです。

もっというなら

「旅行」に行くのに

ビジョンは描きませんか。

どこに行って

誰と行って

何を見て

どんな食事をして

どんな癒しの時を過ごすのか

などです。

チームを預かった以上、

どんなチームにしていくのか

それを考えるのが

あなたの責任です。

それによって、

メンバーの動機づけ度合いが

変わります。

すると、まさに

「業績を上げ続けることができる」

チームを作れるのかどうか

にかかわってきます。

だから、

チームの大きさは関係ありません。

必ず、

ビジョンは描いてください。

では、

ビジョンとは何でなければ

ならなのでしょうか？

結構、

これが難しいんです。

目標とは違うのか？

いいえ、

ビジョンも目標なんです。

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

「ＰＤＣＡ」を回す目的は何でしょうか？

これは、

簡単ですね？

何のためにＰＤＣＡを回すのかというと・・・

「責任を果たす」

ためですね。

つまり、

「自部門の業績を上げ続ける」

ためです。

そのための、

「Ｐ」であり、

「Ｄ」であり、

「Ｃ」であり、

「Ａ」である

必要があります。

なぜ、

こんな分かりきったことを

強調するのかというと、

結構、

「自部門の業績を上げ続ける」

ことと関係のない「ＰＤＣＡ」が

見受けられるからです。

言い換えると、

「ＰＤＣＡ」が

「自部門」ではなく

「一個人」になっていたり、

「業績」ではなく

「努力（単なる頑張り）」になっていたり、

「上げ続ける」ではなく

「一時的に極大化する」になっていたり、

することがあるということです。

あなたが作成した部門の

「ビジョン」「戦略」「目標」は

大丈夫でしょうか？

では、

まず管理職が

「期初になすべきこと」

は何でしょうか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

業績を「継続的」に「上げ続ける」

という意識を持って、

管理職が取り組むべきことは何でしょうか？

「期初」から「期末」まで。

管理職になったらやることって何でしょうね？

まず、

具体的に考えてみましょうか？

期初に何をしますか？

そして、

それを部下とどうしますか？

期中にはどんなことが予想されますか？

部下メンバーの変化はありませんか？

進捗は順調でしょうか？

部下は言うことを聞いてくれるでしょうか？

悩んでいる部下はいないでしょうか？

期末はどうですか？

何をしないといけないでしょうか？

その際にどんなことに注意をする

必要があるでしょうか？

以上のようなことを

ピックアップして整理すると。

いかがでしょうか？

どこかで聞いたことがある言葉が

浮かんできますね。

そうです。

「ＰＤＣＡ」です。

ただ、

「仕事の初めから終わりまで」

ではなく、

「年度の初めから終わりまで」

なので、

「マネジメントのＰＤＣＡ」

と言った方がよいでしょうね。

要するに、

作業におけるＰＤＣＡとは

具体的な実施内容が異なる

ということです。

しかし、大きくは

「ＰＤＣＡ」

なので、

「計画を立て」

「その通り実行し」

「その通り実行できたかどうかを確認し」

「うまくいったことは次に活かし、

うなくいかなかったことは改善する」

という、大きなサイクルに変わりはありません。

ところで、

この「ＰＤＣＡ」を回す目的は

何でしょうか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

第3四半期が過ぎたところで、

目標達成率が90％です。

あと少しで、

目標達成です。

では、

あなたならこんな状況で

どんなマネジメントをしますか？

１．自分の見込みを使って

サッサと目標達成してしまう。

２．目標達成しないかもしれないが

若手メンバーに任せてみる。

あなたなら、

どちらを選びますか？

緊急事態なら、

１．でよいでしょうね。

でも、

若手を育てるなら、

２．がよいでしょうね。

今回の前提は、

緊急事態ではないので、

２．が正解です。

ただし、

任せっきりはダメですね。

適宜、

進捗確認とフォローが必要になります。

ちゃんと、

アドバイスもしてあげてください。

管理職になるような人は皆、

優秀な成績を上げてきました。

だから、

若手に任せるより

自分がやった方が早いので、

すぐに手を出してしまいがちになります。

でも、

それだと若手が伸びません。

つまり、

「継続的に」業績を「上げ続ける」

ことができなくなってしまいます。

実は、

このような人の心の奥には

「今さえよければ・・・」

言い換えれば

業績を「一時的」に「上げさえすればよい」

という意識が横たわっている可能性が高いんです。

業績を「継続的」に「上げ続ける」

という意識の強い人は、

若手の育成にも熱心に取り組みます。

まあ、

中には教えたがりの人もいますが・・・

そんな人は、

すぐに答えを教えたり、

自分が手を出したりするので、

結局は「継続的」に「上げ続ける」

という意識は希薄だと思われます。

では、

業績を「継続的」に「上げ続ける」

という意識を持って、

管理職が取り組むべきことは何でしょうか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

業績を「継続的」に「上げ続ける」という意識と

「一時的」に「上げさえすればよい」という意識では

マネジメントが変わります。

さて、

どう変わるでしょうか？

第3四半期が過ぎたところで、

目標達成率が90％です。

あと少しで、

目標達成です。

若手メンバーの見込みを聞いてみると

「いけそうでいけない。」

いや、

「いけなさそうでいける。」

う～ん、

どっちとも判断がつきにくい状況です。

任せてしまうと、

いかないようだし。

しかし、

上司であるあなたには

自分の見込みが十分あります。

それを使えば、

簡単に達成します。

さて、

あなたならこんな状況で

どんなマネジメントをしますか？

１．自分の見込みを使って

サッサと目標達成してしまう。

２．目標達成しないかもしれないが

若手メンバーに任せてみる。

あなたなら、

どちらを選びますか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

「管理職の責任」は

「自部門の業績を上げ続ける」

ことですが・・・

「上げ続ける」って

本当にできるんでしょうか？

結果的に上げ続けられるか

どうかは分かりません。

しかし、

「責任」は「上げ続ける」

ことです。

だから、

そのための手を打つ必要があります。

ちなみに、

「責任」が「上げ続ける」

ことではないとしたら、

どうなりますか？

極論すれば、

何もしなくてよいことになりますね。

だったら、

管理職はいりません。

業績を「上げ続ける」

ための手を考えて実行するのが

管理職の責任です。

ところで、

「継続的」に上げ続ける

という意識と

「一時的」に上げさえすればよい

という意識では

マネジメントが変わります。

さて、

どう変わるでしょうか？

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

さて、

「管理職の責任」って、

なんでしょうね？

それは、

「業績」です。

この「業績」を「継続的」に

「上げ続ける」こと。

これが、

管理職の責任です。

正確に言うと

「自部門の業績を上げ続ける」

です。

ちなみに、

「業績」

というと、

すぐに、

売上数字を思い起こす方が 多いようです。

「うちの部署は営業じゃないからね。」

とよく言います。

じゃあ、

管理間接部門に

「業績」って

ないんでしょうか？

割り振られている「役割や責任」は

ありますよね？

しかも、

数字で表そうと思えばいくらでも可能です。

「作業ミスを０％にする。」

「1時間で現状の2倍の作業を行う。」

「現状の作業量を半分の時間で行う。」

「納期厳守率を100％にする。」

「リードタイムを半分にする。」

これらもすべて「業績」です。

だから、

すべての業種・業態で適用可能です。

でも、「上げ続ける」って？

「このご時世難しいよねえ。」

と、思われた「あ・な・た」

実はそれが問題なんです。

では、また次回。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内