では、
「ＰＤＣＡ」を回す目的は何でしょうか？
これは、
簡単ですね？
何のためにＰＤＣＡを回すのかというと・・・
「責任を果たす」
ためですね。
つまり、
「自部門の業績を上げ続ける」
ためです。
そのための、
「Ｐ」であり、
「Ｄ」であり、
「Ｃ」であり、
「Ａ」である
必要があります。
なぜ、
こんな分かりきったことを
強調するのかというと、
結構、
「自部門の業績を上げ続ける」
ことと関係のない「ＰＤＣＡ」が
見受けられるからです。
言い換えると、
「ＰＤＣＡ」が
「自部門」ではなく
「一個人」になっていたり、
「業績」ではなく
「努力（単なる頑張り）」になっていたり、
「上げ続ける」ではなく
「一時的に極大化する」になっていたり、
することがあるということです。
あなたが作成した部門の
「ビジョン」「戦略」「目標」は
大丈夫でしょうか？
では、
まず管理職が
「期初になすべきこと」
は何でしょうか？
では、また次回。
では、
業績を「継続的」に「上げ続ける」
という意識を持って、
管理職が取り組むべきことは何でしょうか？
「期初」から「期末」まで。
管理職になったらやることって何でしょうね？
まず、
具体的に考えてみましょうか？
期初に何をしますか？
そして、
それを部下とどうしますか？
期中にはどんなことが予想されますか？
部下メンバーの変化はありませんか？
進捗は順調でしょうか？
部下は言うことを聞いてくれるでしょうか？
悩んでいる部下はいないでしょうか？
期末はどうですか？
何をしないといけないでしょうか？
その際にどんなことに注意をする
必要があるでしょうか？
以上のようなことを
ピックアップして整理すると。
いかがでしょうか？
どこかで聞いたことがある言葉が
浮かんできますね。
そうです。
「ＰＤＣＡ」です。
ただ、
「仕事の初めから終わりまで」
ではなく、
「年度の初めから終わりまで」
なので、
「マネジメントのＰＤＣＡ」
と言った方がよいでしょうね。
要するに、
作業におけるＰＤＣＡとは
具体的な実施内容が異なる
ということです。
しかし、大きくは
「ＰＤＣＡ」
なので、
「計画を立て」
「その通り実行し」
「その通り実行できたかどうかを確認し」
「うまくいったことは次に活かし、
うなくいかなかったことは改善する」
という、大きなサイクルに変わりはありません。
ところで、
この「ＰＤＣＡ」を回す目的は
何でしょうか？
では、また次回。
第3四半期が過ぎたところで、
目標達成率が90％です。
あと少しで、
目標達成です。
では、
あなたならこんな状況で
どんなマネジメントをしますか？
１．自分の見込みを使って
サッサと目標達成してしまう。
２．目標達成しないかもしれないが
若手メンバーに任せてみる。
あなたなら、
どちらを選びますか？
緊急事態なら、
１．でよいでしょうね。
でも、
若手を育てるなら、
２．がよいでしょうね。
今回の前提は、
緊急事態ではないので、
２．が正解です。
ただし、
任せっきりはダメですね。
適宜、
進捗確認とフォローが必要になります。
ちゃんと、
アドバイスもしてあげてください。
管理職になるような人は皆、
優秀な成績を上げてきました。
だから、
若手に任せるより
自分がやった方が早いので、
すぐに手を出してしまいがちになります。
でも、
それだと若手が伸びません。
つまり、
「継続的に」業績を「上げ続ける」
ことができなくなってしまいます。
実は、
このような人の心の奥には
「今さえよければ・・・」
言い換えれば
業績を「一時的」に「上げさえすればよい」
という意識が横たわっている可能性が高いんです。
業績を「継続的」に「上げ続ける」
という意識の強い人は、
若手の育成にも熱心に取り組みます。
まあ、
中には教えたがりの人もいますが・・・
そんな人は、
すぐに答えを教えたり、
自分が手を出したりするので、
結局は「継続的」に「上げ続ける」
という意識は希薄だと思われます。
では、
業績を「継続的」に「上げ続ける」
という意識を持って、
管理職が取り組むべきことは何でしょうか？
では、また次回。
業績を「継続的」に「上げ続ける」という意識と
「一時的」に「上げさえすればよい」という意識では
マネジメントが変わります。
さて、
どう変わるでしょうか？
第3四半期が過ぎたところで、
目標達成率が90％です。
あと少しで、
目標達成です。
若手メンバーの見込みを聞いてみると
「いけそうでいけない。」
いや、
「いけなさそうでいける。」
う～ん、
どっちとも判断がつきにくい状況です。
任せてしまうと、
いかないようだし。
しかし、
上司であるあなたには
自分の見込みが十分あります。
それを使えば、
簡単に達成します。
さて、
あなたならこんな状況で
どんなマネジメントをしますか？
１．自分の見込みを使って
サッサと目標達成してしまう。
２．目標達成しないかもしれないが
若手メンバーに任せてみる。
あなたなら、
どちらを選びますか？
では、また次回。
では、
「管理職の責任」は
「自部門の業績を上げ続ける」
ことですが・・・
「上げ続ける」って
本当にできるんでしょうか？
結果的に上げ続けられるか
どうかは分かりません。
しかし、
「責任」は「上げ続ける」
ことです。
だから、
そのための手を打つ必要があります。
ちなみに、
「責任」が「上げ続ける」
ことではないとしたら、
どうなりますか？
極論すれば、
何もしなくてよいことになりますね。
だったら、
管理職はいりません。
業績を「上げ続ける」
ための手を考えて実行するのが
管理職の責任です。
ところで、
「継続的」に上げ続ける
という意識と
「一時的」に上げさえすればよい
という意識では
マネジメントが変わります。
さて、
どう変わるでしょうか？
では、また次回。
さて、
「管理職の責任」って、
なんでしょうね？
それは、
「業績」です。
この「業績」を「継続的」に
「上げ続ける」こと。
これが、
管理職の責任です。
正確に言うと
「自部門の業績を上げ続ける」
です。
ちなみに、
「業績」
というと、
すぐに、
売上数字を思い起こす方が 多いようです。
「うちの部署は営業じゃないからね。」
とよく言います。
じゃあ、
管理間接部門に
「業績」って
ないんでしょうか？
割り振られている「役割や責任」は
ありますよね？
しかも、
数字で表そうと思えばいくらでも可能です。
「作業ミスを０％にする。」
「1時間で現状の2倍の作業を行う。」
「現状の作業量を半分の時間で行う。」
「納期厳守率を100％にする。」
「リードタイムを半分にする。」
これらもすべて「業績」です。
だから、
すべての業種・業態で適用可能です。
でも、「上げ続ける」って？
「このご時世難しいよねえ。」
と、思われた「あ・な・た」
実はそれが問題なんです。
では、また次回。
最近は、
管理職になりたくない人が増えてますね。
以前は、
残業代が減るから管理職手当ではまかなえない。
という理由で、管理職になりたくない、
と考える人たちがいました。
今もですが・・・。
最近多いのは、
「現場から離れたくない。」
という声ですね。
管理職になると専門技能が
磨かれなくなるのでなりたくない。
というものです。
でもね、
若い人には負けますよね。
どんどん、
新しい技術が開発されますから。
すると、
どこかで管理職としての
技能を磨いておかないと・・・
どんな場面でも役に立たない人間に
なってしまうかも
・・・ですね。
しかし、
管理職ってどんな責任があるんでしょうか？
一般社員と何が違うんでしょうね？
まず、
自分だけじゃないですね。
部門全体を見る必要が出てきます。
そして、
マネジメントが要求されます。
それは、何のためでしょう？
「部下を育てるため！」
その目的は？
案外出てこなかったりします。
「管理職の責任」
「ヒト」以外の
「モノ」や
「カネ」の管理。
そうですね。
間違いではありません。
では、
それは何のため？
だから、
管理職にはなりたくないのかも？
では、また次回。