Author: syatyoujuku.akira

前回は、

「強制」「迎合」「妥協」ではなく

「目標統合」が 大切であることを解説いたしました。

では、

「目標統合」とはどんな方法なんでしょうか？

前回も例に挙げましたが・・・

あなたが上司で、

部下に今期は１００の仕事を行って欲しい

と思ったとしましょう。

もちろん、

これは会社全体から見て

やりきらなければならない仕事です。

ところが、部下は・・・

８０までしかできない、

と言ってきたとします。

さて、

上司であるあなたはどんな働きかけ方を

部下にすればよいでしょうか？

着目べき数字は３つです。

１．上司がやって欲しいと思っている１００

２．部下がそこまでしかできないと言っている８０

３．上記の差分の２０

あなたは、

どの数字にまず着目しますか？

たいていの人が何と答えるか？

それは、

３．上記の差分の２０

という答えが最も多いですね。

そして、どうするのかというと・・・

「２０できない理由を聞く。」

・・・という働きかけ方をするそうです。

さらに、

「できない原因を特定して取り除く・・・。」

そうです。

これも正解ですね。

それは是非やってください。

でも、手ごわい部下は、

「できないものは、できない。」

と抵抗してくる可能性もあります。

では、

どうすればよいんでしょうか？

では、また次回。

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では、

自部門のビジョン・戦略・目標の周知ができたとして、

メンバー個々人との目標の意思統一は

どうすればよいのでしょうか？

メンバー個々人にとの目標の意思統一のことを

「目標統合」と言います。

たとえば、・・・

あなたが上司で、

部下に今期は１００の仕事を行って欲しい

と思ったとしましょう。

もちろん、

これは会社全体から見て

やりきらなければならない仕事です。

ところが、

部下は・・・

８０までしかできない、

と言ってきたとします。

さて、

上司であるあなたはどんな働きかけ方を

部下にするでしょうか？

１．「四の五の言わずに１００やれ」と言う。

２．仕方ないので、「８０でよいよ」と言う。

３．１００と８０の間をとって、 「じゃあ、９０で」と言う。

さて、

いかがでしょうか？

いずれも、

問題のある働きかけ方ですね。

１．は、「強制」です。

部下の意見を全く無視しています。

部下の自主性は発揮されず、

しかもうまくいかなかったときは

すべて上司であるあなたの責任である

と言い逃れさせてしまいかねません。

２．は「迎合」です。

部下の要求をすべて飲んでしまっています。

これでは、

部門の業績が達成しないばかりか

会社の業績もおかしくなってしまいます。

しかも、

上司としてのあなたが

そこにいる意味がありません。

３．は「妥協」です。

一見、

両立が図れているように見えて、

実は対立状態のままです。

部下は８０しかできないと言ってるのに

９０に上げられたので、

１０の不満が残ります。

また、

上司も１００を要求したのに

９０に下げられたので、

１０の不満が残ります。

このように、

お互いに不満が残る処理と言えます。

では、

最も妥当は方法はどんな方法なんでしょうか？

では、また次回。

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では、

創り上げた自部門のビジョン・戦略・目標は、

部門メンバーに対して

どのようにして周知させればよいのでしょうか？

あなたは、

どうやって周知していますか？

たまに、

「会議で説明している。」

とおっしゃる方がいます。

自分が出た会議のことを思い出してください。

主宰者ではなく出席者として出た会議です。

覚えてますか？

その内容を。

では、覚えていたとして、・・・。

その内容について、

誰かから質問されたときに確答できるぐらい

理解はできているものでしょうか？

仮にできたとして・・・。

３カ月後もその内容を覚えていられるでしょうか？

では、

覚えていたとして、・・・。

毎日の業務で思い返すことはあるでしょうか？

さて、

いかがでしょうか？

よほどの自覚を持って会議に臨んで、

一言一句聞き逃さないぐらいの気持ちで

記憶にとどめないと・・・。

不可能でしょうね。

少なくとも、

私にはできません。

つまり、

あなたが創り上げた自部門のビジョン・戦略・目標は、

すぐに忘れ去られてしまう運命にあるということです。

そして、

メンバーは好き勝手に

自分がやりやすいようにやって成果を出す者もいれば、

成果が出ないで苦しんでいる者もいるんです。

これでは何のためのビジョン・戦略・目標なのか

さっぱり分かりません。

ちなみに、

「だから創っても無駄」

ということではありません。

そうではなく、

だからこそ何度も何度も

耳にタコができるぐらいに繰り返し話して、

あなたが

「じゃあ、私が言ったことを復唱してみてくれ。」

と言った時に、

メンバーが、

「分かりました。」と

言って、

スラスラと語れるように

しなければならないということです。

これで初めて周知ができたと言えます。

では、

自部門のビジョン・戦略・目標の周知ができたとして、

メンバー個々人との目標の意思統一は

どうすればよいのでしょうか？

では、また次回。

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では、

「活用策」や「歯止め策」として、

戦略の種をＳＷＯＴから考え出した後は

どのようにすればよいのでしょうか？

戦略の種は、

ＳＷＯＴの数だけ出てきます。

ＳＷＯＴの各一つにつき二つ以上考え出せば、

もっと出てきます。

しかし、

戦略を考えようとしているので

絞り込む必要があります。

経営資源は有限ですから当然と言えば当然です。

では、

どうやって絞り込むのか？

まずは、

いくつかの戦略の種を

一つにまとめる作業も必要になるでしょう。

そのうえで、

優先度を考えます。

優先度は緊急度と重要度で

判断することが多いです。

緊急度は時間ですから、

早く実行しないと競合に負けてしまうとか、

顧客が離れてしまうなど、

傷口が広がってしまうものを

優先させることになります。

また同時に、

重要度も考えます。

重要度は何で判断すればよいのか？

全社のビジョン・戦略・目標をはじめとして、

自部門のビジョン実現に影響を与える度合いで

判断すればよいでしょう。

この緊急度と重要度の両方が高いものから

優先的に戦略として取り上げることになります。

このあとは、

戦略を目標の三要素に落とし込みます。

目標の三要素とは、

「何を」「いつまでに」「どのレベルまで」

です。

そしてさらに、

リスク・障害・トレードオフなどを考えて、

その克服策を行動目標とします。

この行動目標を、

一年間にわたって落とし込めば

行動計画になるわけです。

この辺りの詳細は、

いずれ「目標管理制度の機能化」について解説しますので、

そこで理解を深めていただけますでしょうか。

それを読んでいただくと、

あなたの目標設定が必ず効果的になります。

では、

創り上げた自部門のビジョン・戦略・目標は、

部門メンバーに対して

どのようにして周知させればよいのでしょうか？

では、また次回。

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では、

内部資源や外部環境が「強み」や「弱み」、

また「機会」や「脅威」に区分できたら、

次はどうすればよいんでしょうか？

「強み」や「機会」は

「ビジョン」実現にとって役に立つので、

「活用策」を考えます。

また、

「弱み」や「脅威」は

「ビジョン」実現にとって足を引っ張るので、

「歯止め策」を考えます。

そのときに、

「強み」や「弱み」、また「機会」や「脅威」

にした理由を明確にしておくと考えやすくなります。

たとえば、

「自部門のメンバーは平均年齢が20代前半で、

入社3年未満の社員が8割を占める」

という事実の場合、

ある「革新的」なビジョンに対して、

「メルマガ、フェイスブック、ツイッター、

ブログなどを駆使することで、

アフィリエイト手法を活用して稼ぐことができる。」

ので「強み」だとしたとしましょう。

すると、

「若手にウェブマーケティングを学ばせて、

これまでにない仕組みを構築することで、

倍以上の利益を上げる。」

というような、

「強み」の活用策を考え出すことができるわけです。

この「活用策」や「歯止め策」が戦略の種になります。

では、

この戦略の種をどのようにすればよいのでしょうか？

では、また次回。

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では、

「強み」や「弱み」、

また「機会」や「脅威」に

区分するときの判断基準って何でしょうか？

たとえば、

「自部門のメンバーは平均年齢が20代前半で、

入社3年未満の社員が8割を占める」

という事実があったとします。

さて、

この事実は「強み」でしょうか？

それとも「弱み」でしょうか？

実は、

もう一つ選択肢が必要になります。

「どちらとも言えない。」

です。

つまり、

ビジョンが「革新的なもの」であれば、

強みとも言えますが、

ビジョンが「保守的なもの」であれば、

弱みとも言えます。

このように、

事実だけでは「強み」とも「弱み」とも

言い切れないわけです。

ゆえに、

ある事実を「強み」や「弱み」、

また「機会」や「脅威」にする判断基準は、

「ビジョン」

です。

ことほどさように「ビジョン」は大切なものです。

しかし、

課やチームレベルだと

あまり重視されないんですよね。

大手企業の中にも、

部レベルでもビジョンのない

ところがあります。

ただ、

ここで言うビジョンというのは

定性的なものです。

定量的なものは、

目標という形で示されていますね。

さて、

内部資源や外部環境が「強み」や「弱み」、

また「機会」や「脅威」に区分できたら、

次はどうすればよいんでしょうか？

では、また次回。

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では、

「戦略」はどのようにして

策定すればよいのでしょうか？

「ビジョン」実現のためには

「戦略」策定が必要です。

この「戦略」は、

一般的に「ビジョン」実現のための

ＳＷＯＴ分析を行って策定することが多いようです。

ＳＷＯＴというのは下記の略です。

１．内部資源の

１）強み（STRENNGTH）

２）弱み（WEAKNESS）

２．外部環境の

１）機会（OPPORTUNITY）

２）脅威（THREAT）

内部資源というのは、

自部門の全体のことを指します。

「どんなメンバーがいるのか？」

が中心ですね。

メンバーの能力を分析する

ことからスタートです。

ちなみに、

「能力」って何でしょうか？

案外答えられないんですよね。

まあ、

このぐらいには分けて考えてみた方が

よいんじゃないでしょうか？

それは・・・

「知識（Knowledge）」

「技術（Skill）」

「心的態度（Attitude）」

・・・です。

これらの頭文字をとって、

「Ｋ・Ｓ・Ａ」と呼んだりします。

外部資源というのは、

自部門を取り巻く環境のことですね。

自部門以外なので、

同じ社内でも他部門は

外部環境になります。

また、

顧客や競合の動向も同様です。

もっと大きく言えば、

世の中の「政治・経済・社会・技術」の動き

も外部環境です。

内部資源も外部環境も

ビジョン実現にとって

役に立つものが

「強み」や「機会」になります。

また、

足を引っ張るものが

「弱み」や「脅威」になります。

ところで、

「強み」や「弱み」、また「機会」や「脅威」

に区分するときの判断基準って何でしょうか？

たとえば、

「自部門のメンバーは平均年齢が20代前半で、

入社3年未満の社員が8割を占める」

という事実があったとします。

さて、

この事実は「強み」でしょうか？

それとも「弱み」でしょうか？

では、また次回。

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では、

ビジョンと言えるために

必要な構成要素とは？

言い換えれば、

自部門のビジョンをどのような内容で

表現すると 分かりやすいでしょうか？

ちなみに、

「ビジョン」って何でしょうか？

ベンクト・カーレフという経営学者の定義によると、

「考えられる最高の発展を遂げた比較的遠い未来の姿」

のことです。

すると、

「未来の姿」なので

「状態」を表す表現がよいですね。

また、

その「未来の姿」を作るときに

「他人をだましてでも・・・」

なのか？

それとも、

「他人の役に立って・・・」

なのか？

いわゆる「スタンス」も大切ですね。

さらに、

どんなスタンスにせよ、

すべてのお客様を対象にするのか

というと、どうでしょうか？

経営資源には限りがあるので、

限定されますよね。

これらを整理すると、

１．考え方

２．重点の置きどころ

３．創り上げる状況

の3つになります。

「考え方」が「スタンス」に相当します。

言い換えれば、

「大切にしたい価値観」です。

「重点の置きどころ」が「対象市場」になります。

つまり、

「大切にしたい価値観」を

提供する対象のことです。

「創り上げる状況」は「状態」を表します。

言い換えれば、

最終的な絵姿（ゴールイメージ）のことです。

この3つを入れたビジョンを例示的に表現すると、

「顧客第一主義でＡという市場で、シェアナンバー1となる。」

というようなものが考えられます。

「顧客第一主義」が「考え方」

「Ａという市場」が「重点の置きどころ」

「シェアナンバー1」が「創り上げる状況」

です。

さて、

「ビジョン」を構築したあなたは

次に「戦略」を策定する必要があります。

では、

「戦略」はどのようにして

策定すればよいのでしょうか？

では、また次回。

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では、

ビジョンとは

何でなければならなのでしょうか？

実は、

ビジョンも目標です。

たとえば、

「一年後に富士山に登る」

という目標を掲げたと思ってください。

富士山は、

3,776ｍ の高さがあります。

すると、正確には、

「一年後に、高さ3,776ｍ の富士山に登る」

というのが、

一年後に出すべき結果目標になります。

これを定量的なビジョンと言います。

ビジョンというのは

一般的に夢や希望を表現するもの

と思いがちです。

確かに、

それは間違いではありません。

しかし、

その夢や希望が達成したかどうか

をどうやって判断するんでしょうか？

下手をすると単なる主観が

その判断基準になりかねません。

それでは、

ビジネスには使えません。

そこで、

定量化したビジョンが

必要になるわけです。

しかし、

それだけだだとどうでしょうか？

3,776ｍの富士山にただ登るため

だけに頑張るのか？

ということになります。

そんな大変なことならやりたくない。

というメンバーまで出てきそうです。

ですから、

「みんなで富士山の頂上に登ろう。

そこは見渡す限り何も遮るものがなく

遠くには山並みや地平線、

水平線が見えるだけの雄大な景色だ。

眼下に雲が湧き、太陽が手の

届きそうなところに見える。

まさに、日本一の頂に居るという

壮大な気分に浸ろうではないか。」

というような、

そこから見える景色を

しっかりと訴えていただきたいんです。

これが、

定性的なビジョンです。

この定性的なビジョンが

夢や希望に相当します。

つまり、

ビジョンと言えるためには、

この定性的なビジョンに加え、

先ほどの定量的なビジョンが必要

ということです。

これで、

夢や希望を訴えながらも、

それが達成したかどうかの判断も

できるようになります。

しかし、

この定性的なビジョンの

表現が問題になります。

どのような構成要素で表現されていれば

ビジョンとして十分と言えるのでしょうか？

では、

ビジョンと言えるために

必要な構成要素とは？

では、また次回。

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では、

まず管理職が

「期初になすべきこと」

は何でしょうか？

期初ですから、

期末までの目標を設定する

必要があります。

では、

この「目標」って

どうやって設定するんでしょうか？

え？

上から降りてきたものを

そのまま割り振るだけ、

ですか？

あなたは、

何のためにいるんでしょうか？

最終的に

上から降りてきた数字などは

変更はできませんね。

でも、

その数字などをチームで行うために

「何に重点を置いて取り組んで」、

「何を毎日行うのか」、

ということを決めるのは

あなたです。

しかも、

どんなチームにしていくのか

を決めるのもあなたです。

つまり、

あなたには

「ビジョン」「戦略」「目標」

を決める権利と義務があります。

ところが、

「ビジョン」というと、

会社レベルや

少し大きな部門レベルでないと

不要だと思われる方もいます。

じゃあ、お聞きします。

「あなた」に個人ビジョンは

ありませんか？

どんな人生を送りたいのか、

とか

どんな仕事をしたいのか

などです。

「家族」にビジョンはありませんか？

将来はどこに住んで

子供たちは

どのような人生を歩んで

自分たち夫婦は

どのような老後を過ごすのか

などです。

もっというなら

「旅行」に行くのに

ビジョンは描きませんか。

どこに行って

誰と行って

何を見て

どんな食事をして

どんな癒しの時を過ごすのか

などです。

チームを預かった以上、

どんなチームにしていくのか

それを考えるのが

あなたの責任です。

それによって、

メンバーの動機づけ度合いが

変わります。

すると、まさに

「業績を上げ続けることができる」

チームを作れるのかどうか

にかかわってきます。

だから、

チームの大きさは関係ありません。

必ず、

ビジョンは描いてください。

では、

ビジョンとは何でなければ

ならなのでしょうか？

結構、

これが難しいんです。

目標とは違うのか？

いいえ、

ビジョンも目標なんです。

では、また次回。

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