競争意識が強いと仲が悪くなる
と一般には思われがちですが、
実はそんなことはありません。
競争しながら仲のよいチームもあります。
え？
「そんなはずはない！」って？
「仲のよい」の意味が違うんでしょうね。
「仲がよい」とは、
傷をなめあうことではありません。
う～ん、
では、また次回。
Author: syatyoujuku.akira
５．何を褒めるかが大切！
ところで、
「褒める」ときの留意点で
一つ忘れていたことがありました。
「できて当たり前のこと」は、
褒められてもうれしくはありませんね。
何か新しいことや難しいことにチャレンジしたり、
ひとひねりした自分なりの工夫でうまくいったとき。
それを褒められたらうれしいですよね？
是非、部下メンバーにチャレンジをさせてください。
それが、
上長の役割です。
では、また次回。
４．褒めるときは事実を押さえる！
「褒める」とき抽象的にしないコツですが・・・
当たり前ですが、
事実を押さえてください。
「〇〇という発言が・・・。」
「〇〇という記載が・・・。」
「〇〇という行動が・・・。」
何でもよいです。
言動を・・・。
言ったり、やったりしたことを
指摘してあげてください。
さらには、
なぜよかったのか？
自分の感想や他者の評価を付け加えれば最高です。
お互いに頑張りましょう！
では、また次回。
３．褒めるときの落とし穴！
「褒める」ときの落とし穴ですが・・・
ただ褒めればよいと思っていると、
抽象的になります。
「いや～、良いね！すばらしいよ！」
このとき「どこが？」と聞かれたら
即答できるようにしておきましょう。
単なるテクニックは見抜かれます。
では、
どうすればよいのでしょうか？
では、また次回。
２．褒めると心が開く！
人は褒められると、
どう思いますか？
うれしいですよね？
うれしいと心が開きます。
だから、
諫言（かんげん：叱られたり注意されること）も
受け入れやすくなります。
要するに、
まずは「認められた」
という気持ちになるわけです。
これを逆にすると、
「否定された」という気持ちになります。
すると、
心がすべてを拒否します。
ゆえに、
その後の諫言（かんげん）は
聞き入れてもらいにくくなるわけです。
不思議ですね。
でも、
気を付けてください。
落とし穴があります。
では、また次回。
１．「褒めて伸ばす」は間違い？
「褒めて伸ばす」という言葉がありますが
ホントーでしょうか？
結構間違って使ってますよね。
人が「褒めて伸ばす」という言葉を聞いたとき。
褒めることしかしてはいけない。
注意はしないんだ。
と、とらえる方が多いのではないでしょうか？
それが間違いです。
「褒めて注意する。」
もしくは
「褒めて叱る。」
が正解です。
注意されないと、叱られないと、人は伸びません。
断言します。
では、
なぜ「褒める」のでしょうか？
では、また次回に。
31．動機づけ理論の変遷
それでは、
最後に動機づけの方策を考え出すための
ベースとなる「動機づけ理論」の変遷
について解説を行っていきます。
いわゆるモチベーションを高めるために
考え出された理論のことです。
最近は、
「モチベーション3.0」が取りざたされています。
しかし、
これは新しい理論ではありません。
現代のビジネスマンの興味関心がどこにあるのか
を確認してそこにドライブをかけよう
と言っているに過ぎません。
では、
どこに興味関心があると言っているのか？
それは、
仕事そのものの充実や達成感、成長欲求という
非金銭的な報酬にあると言っています。
しかし、
これはすでにハーツバーグによって
衛生要因や促進要因という観点で
整理されています。
ゆえに、
モチベーション3.0は、
この促進要因を発展させたもの
という解釈もあります。
促進要因とは、
なくてもモチベーションは下がらないが
あるとモチベーションが上がりやすいもの
と言われています。
それが、
先ほどの仕事の充実や達成感、成長欲求などです。
逆に、
衛生要因は、
あってもさほどモチベーションは上がらないが
ないとモチベーションが下がってしまうもの
のことです。
賃金や休暇、福利厚生などがそれに当たります。
このハーツバーグ理論とほぼ同時期に出されたのが
マズローの欲求5階層説です。
大きく高次の欲求と低次の欲求に分かれ、
高次が促進要因に相当し、
低次が衛生要因に相当します。
細かく言うと、
生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求が
低次の欲求で
自我の欲求や自己実現の欲求が
高次の欲求になります。
それ以前は、
エルトン・メイヨーの人間関係論であったり、
テーラーの科学的管理法が唱えられていました。
興味関心のある方は調べてみてください。
要するに、
その時代に合わせて動機づけ理論が
提唱されてきたわけです。
極論すれば、
科学的管理法は今では人間を機械のように扱う
という批判がなされます。
なぜなら、
一定基準を設けて
それをオーバーすれば報酬を与え、
下回ったら罰則を与えるという
アメ・ムチによる管理方法だからです。
しかし、
この科学的管理法が提唱された時代にあっては、
学校に通うことのできない子供たちにも職を与えて
賃金を支払うためには最も合理的だったわけです。
ゆえに、
動機づけ理論はそれが正しいか間違っているかではなく、
なぜ、それが提唱されたのか
という背景理解が重要になります。
モチベーション3.0も、
リストラが続き終身雇用が崩壊している時代おいて
果たして通用するのかというとどうでしょうか？
非金銭的報酬に興味関心があるというより、
まずは金銭的報酬と安定した職ではないでしょうか？
それが満たされるからこそ
非金銭的報酬へ興味関心が移ると言えます。
まさに現代は混沌としており、
各個人のモチベーションの源泉も
実はマチマチとも言えます。
そんな時代に一つの理論だけで
人間のモチベーションを語ることは不可能です。
ですから、
部下一人ひとりの置かれた状況を
上司が個別に把握して一人ひとり適切な指導を
行うことが求められています。
そのためには、
これまでお話してきた内容を思い出していただいて
期初から期末まであらゆる局面での動機づけを
図っていただきたいと思います。
つまり、
このテーマでずっとお話してきたことを
実践してください、
ということです。
上長の方々にはこの実践を通じて、
役職に応じた業績を上げ続けていただくことを
期待しています。
さて、以上で
「『マネジメントの教科書』あなただけに教えるマネジメントの基本31のノウハウ」
は終了です。
最後までお読みいただきありがとうございました。
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30．取り返しのきかない期末を大きなチャンスにせよ！
それでは今回は、
いよいよ期末がやってきたとして
「期末の振り返りのときに行うこと」について
見ていくことにしましょう。
まず、
期末にやるべきことは「振り返り」ですね。
ＰＤＣＡのＣＡに相当します。
基本的にＣＡは、
期中の進捗不具合のときにやるべきことと
変わりはありません。
下記をご参照ください。
↓ ↓ ↓
『マネジメントの教科書』対症療法と対因療法を使い分けよ！（第27回）
では特に何が違ってくるのか
・・・ですね。
それは「期末ならでは」ということが
ポイントになります。
つまり、
「取り返しはきかない」ということです。
ですから、
言い訳はできません。
結果が物語っています。
特に、
未達で終わったときは
まさに真摯に振り返るチャンスです。
何が原因で未達に終わったのか？
徹底的に原因究明してください。
もちろんその前に、
うまく行ったことも徹底的に洗い出して
次につなげる端緒を掴んでおくことも大切です。
また、
うまくいったことやうまくいかなかったこと
の洗い出しを通じて、
もっと他によい方法はなかったのかということを
幅広く掘り下げるチャンスでもあります。
とかく、
期中は取り返しがきくので、
部下のやり方を尊重する場合もあります。
しかし、
結果が出てしまってはそれもかないません。
果たしてそれでよかったのか？
他になかったのか？
部下の視野を広げるチャンスにしてください。
そして、結果に基づいて評価を行います。
期中だと成果が変動しますが、
期末は固定します。
ゆえに、
公正な評価を行うチャンスになります。
最後は、
特に未達の時は「何が何でも次回は達成する」
という成果追求の意識を植え付けるチャンス
となります。
ただし、
期初の目標設定や達成のための手段が
期待薄のものであった場合は別です。
要するに、
期初の段階から目標と達成のための手段に
成功期待感が持てたからこそ、
「悔しい」という気持ちが湧いてくる
ということです。
この期初の目標設定の段階を
おろそかにしてしまっては
成果追求の意識を植え付けることは
難しいでしょう。
ちなみに、
期末では何をどのように
振り返ればよいのかというと、
１．期初のビジョン・戦略・目標設定と比較して
２．上長の期待と比較して
３．部下の能力向上の観点で
４．チームワーク向上の観点で
５．来季へつながるという観点で
うまくいったことやうまくいかなかったこと
を洗い出していきます。
他には、
自分たちがやっていなかったことで、
他の人たちがやっていたこと
自分たちがやっていたことで、
他の人たちがやっていなかったこと
なども検討していきます。
尚、
自分たちがやっていたことで、
他の人たちがやっていなかったこと
で何が分かるのかというと・・・
自分たちの無駄な動きが見えてきます。
効果的・効率的な動きを目指しましょう。
さて、
部下を動機づけるためには期初から期末まで、
これまで述べてきたことを
実践していただくことが大切です。
しかし、
まだまだ細かい点でも
動機づけの方策は考えられます。
そこで、
次回は動機づけの方策を
考え出すためのベースとなる
「動機づけ理論」の変遷について
解説を行っていきます。
では、また次回。
29．部下の成長を願って「忠告」「注意」「叱責」の手順で！
それでは、
「ルール違反を犯す部下」には
どのように対処すればよいのでしょうか？
ちなみに、
ルール違反とは、文字通りの規則もありますが
ホウレンソウが遅いなどというものも含まれます。
さて、いかがでしょうか？
いきなり、怒る！
ではないですよね？
まず、怒ってはダメですね。
「怒る」と「叱る」の違いは
大丈夫でしょうか？
「怒る」は、自分の腹が立つので、
自分の怒りを鎮めるために
感情的になることですね。
要するに、
怒る人の自分都合です。
これでは、
部下指導にはなりません。
これに対して「叱る」は、
相手の成長を願って相手の怠慢な気持ちを
引き締めるために感情的になることです。
要するに、
相手都合です。
部下指導のときは、
この気持ちが大切です。
自分のメンツをつぶされたからではなく、
相手が成長しようとしないこと
に対して感情をぶつけてください。
ここに大きな違いがあります。
しかし、
やはりいきなり「叱る」ではないですね。
「叱る」前には「注意」が必要です。
「注意」の前には「忠告」が必要です。
要するに、
「忠告」「注意」「叱る」という手順を
たどることになります。
言い換えれば、
「～した方がよいよ。」と忠告し、
治らなければ「～しなさい。」と注意し、
それでも改善が見られないときは
「甘えるな！」と叱責する。
ということになります。
ところが、
最近の上司は叱れなんですね。
パワハラと言われるからではありません。
「嫌われたくない」からです。
業績を上げ続けることよりも
「嫌われない」ことを 第一にしていたりします。
これでは、
部下は成長しないし、
部門の業績も達成しないですね。
困ったもんです。
上司の役割をはき違えている
としか言いようがありません。
あなたの役割は、
部下に「嫌われない」ことではなく、
「嫌われてでも」業績を達成することです。
それが、
部下の成長につながり、
かえって部下に喜ばれることになります。
是非、
お互いに肝に銘じていきましょう。
ちなみに、
「叱る」ときは短い言葉でその場限りにしてください。
あとあとまで、
尾を引くようにネチネチと叱ってはダメです。
そこで、
まず、事実を確認する。
悪いことだと認識させる。
短く「叱る」。
次回からの善後策を言わせる。
実行を約束する。
という手順を踏むとよいでしょう。
たとえば・・・
「今、何時だ？」
「９時５分です。」
「始業時間は？」
「９時です。」
「ということは？」
「５分遅刻です。」
「これで何回目だ？」
「５回目です。」
「（厳しい口調で）甘えるな！」
「今度からどうする？」
「目覚ましを１０個かけます。」
「もし、遅れたら？」
「絶対に遅れません。」
「よし、約束だぞ！」
まあ、
これで部下の行動が改善するかどうかは
ともかくとして上司の覚悟が重要です。
改善するまで最後まで諦めないでください。
部下は上司から見放されたらおしまいです。
それでは次回は、
いよいよ期末がやってきたとして
「期末の振り返りのときに行うこと」
について見ていくことにしましょう。
では、また次回。
28．指示命令と委任を使い分けて、知って掴んで部下を動かせ！
それでは、
期中で進捗不具合になったときの解決策について、
メンバーに浸透させるには
どのようにすればよいのでしょうか？
一つは指示命令を使います。
特に、
緊急事態などは、
上司が先頭になって部下を引っ張らないと
とんでもないことになってしまいます。
言ってみれば、
乗っている船が浸水してきて、
放っておくと沈んでしまうかもしれない状態
になったと思ってください。
こんなときは、
御託を並べている暇はありません。
役割分担とやるべきことを指示して、
その通りに動かすしかないんです。
しかし、
割と余裕があるような場合だと、
部下に任せてみるのも一法です。
特に、
部下に役割分担をさせたり、
やるべきことを決めさせたり、
部下間で競争させてみたり、
するのもよいでしょう。
要するに、
状況に応じて、
指示命令と部下に任せるということを
取り混ぜながら浸透させていくことになります。
また、
人を動かすときの要諦として、
是非、覚えておくとよい言葉があります。
それは、
「○って、○んで、○かす。」
です。
さて、
○の中には何が入るでしょうか？
漢字一文字です。
最初が・・・
「知って」
次が・・・
「掴んで」
最後が・・・
「脅かす」
ではなく、
「動かす」
ですね。
完全な指示命令は「動かす」だけですが、
そこまでの必要が無いときは、
相手の心を「知って」
相手の心を「掴んで」
相手の心を「動かす」
ということを心がけましょう。
要するに、
部下の言い分を聞いて、
聞いた内容に絡めながら
部下には損がなく、得があることを訴えて
是非、実行してもらいたい旨を伝える。
という手順を踏むということです。
この過程を踏むことで、納得ずくで
部下に行動を起こさせましょう。
それでは、次回は
「ルール違反を犯す部下」に
どのように対処すればよいのか
という解説に入っていきます。
ちなみに、
ルール違反とは文字通りの規則もありますが
ホウレンソウが遅いなどというものも含まれます。
では、また次回。