9.定量・定性の二つが揃ってビジョンと呼べる!

では、

ビジョンとは

何でなければならなのでしょうか?

実は、

ビジョンも目標です。

たとえば、

「一年後に富士山に登る」

という目標を掲げたと思ってください。

富士山は、

3,776m の高さがあります。

すると、正確には、

「一年後に、高さ3,776m の富士山に登る」

というのが、

一年後に出すべき結果目標になります。

これを定量的なビジョンと言います。

ビジョンというのは

一般的に夢や希望を表現するもの

と思いがちです。

確かに、

それは間違いではありません。

しかし、

その夢や希望が達成したかどうか

をどうやって判断するんでしょうか?

下手をすると単なる主観が

その判断基準になりかねません。

それでは、

ビジネスには使えません。

そこで、

定量化したビジョンが

必要になるわけです。

しかし、

それだけだだとどうでしょうか?

3,776mの富士山にただ登るため

だけに頑張るのか?

ということになります。

そんな大変なことならやりたくない。

というメンバーまで出てきそうです。

ですから、

「みんなで富士山の頂上に登ろう。

そこは見渡す限り何も遮るものがなく

遠くには山並みや地平線、

水平線が見えるだけの雄大な景色だ。

眼下に雲が湧き、太陽が手の

届きそうなところに見える。

まさに、日本一の頂に居るという

壮大な気分に浸ろうではないか。」

というような、

そこから見える景色を

しっかりと訴えていただきたいんです。

これが、

定性的なビジョンです。

この定性的なビジョンが

夢や希望に相当します。

つまり、

ビジョンと言えるためには、

この定性的なビジョンに加え、

先ほどの定量的なビジョンが必要

ということです。

これで、

夢や希望を訴えながらも、

それが達成したかどうかの判断も

できるようになります。

しかし、

この定性的なビジョンの

表現が問題になります。

どのような構成要素で表現されていれば

ビジョンとして十分と言えるのでしょうか?

では、

ビジョンと言えるために

必要な構成要素とは?

では、また次回。

 

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8.動機づけのためにも、何が何でもまず「ビジョン」!

では、

まず管理職が

「期初になすべきこと」

は何でしょうか?

期初ですから、

期末までの目標を設定する

必要があります。

では、

この「目標」って

どうやって設定するんでしょうか?

え?

上から降りてきたものを

そのまま割り振るだけ、

ですか?

あなたは、

何のためにいるんでしょうか?

最終的に

上から降りてきた数字などは

変更はできませんね。

でも、

その数字などをチームで行うために

「何に重点を置いて取り組んで」、

「何を毎日行うのか」、

ということを決めるのは

あなたです。

しかも、

どんなチームにしていくのか

を決めるのもあなたです。

つまり、

あなたには

「ビジョン」「戦略」「目標」

を決める権利と義務があります。

ところが、

「ビジョン」というと、

会社レベルや

少し大きな部門レベルでないと

不要だと思われる方もいます。

じゃあ、お聞きします。

「あなた」に個人ビジョンは

ありませんか?

どんな人生を送りたいのか、

とか

どんな仕事をしたいのか

などです。

「家族」にビジョンはありませんか?

将来はどこに住んで

子供たちは

どのような人生を歩んで

自分たち夫婦は

どのような老後を過ごすのか

などです。

もっというなら

「旅行」に行くのに

ビジョンは描きませんか。

どこに行って

誰と行って

何を見て

どんな食事をして

どんな癒しの時を過ごすのか

などです。

チームを預かった以上、

どんなチームにしていくのか

それを考えるのが

あなたの責任です。

それによって、

メンバーの動機づけ度合いが

変わります。

すると、まさに

「業績を上げ続けることができる」

チームを作れるのかどうか

にかかわってきます。

だから、

チームの大きさは関係ありません。

必ず、

ビジョンは描いてください。

では、

ビジョンとは何でなければ

ならなのでしょうか?

結構、

これが難しいんです。

目標とは違うのか?

いいえ、

ビジョンも目標なんです。

では、また次回。

 

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7.目的を忘れて空回りしていないか?

では、

「PDCA」を回す目的は何でしょうか?

これは、

簡単ですね?

何のためにPDCAを回すのかというと・・・

「責任を果たす」

ためですね。

つまり、

「自部門の業績を上げ続ける」

ためです。

そのための、

「P」であり、

「D」であり、

「C」であり、

「A」である

必要があります。

なぜ、

こんな分かりきったことを

強調するのかというと、

結構、

「自部門の業績を上げ続ける」

ことと関係のない「PDCA」が

見受けられるからです。

言い換えると、

「PDCA」が

「自部門」ではなく

「一個人」になっていたり、

「業績」ではなく

「努力(単なる頑張り)」になっていたり、

「上げ続ける」ではなく

「一時的に極大化する」になっていたり、

することがあるということです。

あなたが作成した部門の

「ビジョン」「戦略」「目標」は

大丈夫でしょうか?

では、

まず管理職が

「期初になすべきこと」

は何でしょうか?

では、また次回。

 

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6.期初から期末までに行うことは何か?

では、

業績を「継続的」に「上げ続ける」

という意識を持って、

管理職が取り組むべきことは何でしょうか?

「期初」から「期末」まで。

管理職になったらやることって何でしょうね?

まず、

具体的に考えてみましょうか?

期初に何をしますか?

そして、

それを部下とどうしますか?

期中にはどんなことが予想されますか?

部下メンバーの変化はありませんか?

進捗は順調でしょうか?

部下は言うことを聞いてくれるでしょうか?

悩んでいる部下はいないでしょうか?

期末はどうですか?

何をしないといけないでしょうか?

その際にどんなことに注意をする

必要があるでしょうか?

以上のようなことを

ピックアップして整理すると。

いかがでしょうか?

どこかで聞いたことがある言葉が

浮かんできますね。

そうです。

「PDCA」です。

ただ、

「仕事の初めから終わりまで」

ではなく、

「年度の初めから終わりまで」

なので、

「マネジメントのPDCA」

と言った方がよいでしょうね。

要するに、

作業におけるPDCAとは

具体的な実施内容が異なる

ということです。

しかし、大きくは

「PDCA」

なので、

「計画を立て」

「その通り実行し」

「その通り実行できたかどうかを確認し」

「うまくいったことは次に活かし、

うなくいかなかったことは改善する」

という、大きなサイクルに変わりはありません。

ところで、

この「PDCA」を回す目的は

何でしょうか?

では、また次回。

 

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5.目先の業績だけにとらわれず、人を育てよ!

第3四半期が過ぎたところで、

目標達成率が90%です。

あと少しで、

目標達成です。

では、

あなたならこんな状況で

どんなマネジメントをしますか?

1.自分の見込みを使って

サッサと目標達成してしまう。

2.目標達成しないかもしれないが

若手メンバーに任せてみる。

あなたなら、

どちらを選びますか?

緊急事態なら、

1.でよいでしょうね。

でも、

若手を育てるなら、

2.がよいでしょうね。

今回の前提は、

緊急事態ではないので、

2.が正解です。

ただし、

任せっきりはダメですね。

適宜、

進捗確認とフォローが必要になります。

ちゃんと、

アドバイスもしてあげてください。

管理職になるような人は皆、

優秀な成績を上げてきました。

だから、

若手に任せるより

自分がやった方が早いので、

すぐに手を出してしまいがちになります。

でも、

それだと若手が伸びません。

つまり、

「継続的に」業績を「上げ続ける」

ことができなくなってしまいます。

実は、

このような人の心の奥には

「今さえよければ・・・」

言い換えれば

業績を「一時的」に「上げさえすればよい」

という意識が横たわっている可能性が高いんです。

業績を「継続的」に「上げ続ける」

という意識の強い人は、

若手の育成にも熱心に取り組みます。

まあ、

中には教えたがりの人もいますが・・・

そんな人は、

すぐに答えを教えたり、

自分が手を出したりするので、

結局は「継続的」に「上げ続ける」

という意識は希薄だと思われます。

では、

業績を「継続的」に「上げ続ける」

という意識を持って、

管理職が取り組むべきことは何でしょうか?

では、また次回。

 

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4.あと少しで目標達成。そのときあなたならどうする?

業績を「継続的」に「上げ続ける」という意識と

「一時的」に「上げさえすればよい」という意識では

マネジメントが変わります。

さて、

どう変わるでしょうか?

第3四半期が過ぎたところで、

目標達成率が90%です。

あと少しで、

目標達成です。

若手メンバーの見込みを聞いてみると

「いけそうでいけない。」

いや、

「いけなさそうでいける。」

う~ん、

どっちとも判断がつきにくい状況です。

任せてしまうと、

いかないようだし。

しかし、

上司であるあなたには

自分の見込みが十分あります。

それを使えば、

簡単に達成します。

さて、

あなたならこんな状況で

どんなマネジメントをしますか?

1.自分の見込みを使って

サッサと目標達成してしまう。

2.目標達成しないかもしれないが

若手メンバーに任せてみる。

あなたなら、

どちらを選びますか?

では、また次回。

 

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3.「上げ続ける」ことができるかどうかは結果論!

では、

「管理職の責任」は

「自部門の業績を上げ続ける」

ことですが・・・

「上げ続ける」って

本当にできるんでしょうか?

結果的に上げ続けられるか

どうかは分かりません。

しかし、

「責任」は「上げ続ける」

ことです。

だから、

そのための手を打つ必要があります。

ちなみに、

「責任」が「上げ続ける」

ことではないとしたら、

どうなりますか?

極論すれば、

何もしなくてよいことになりますね。

だったら、

管理職はいりません。

業績を「上げ続ける」

ための手を考えて実行するのが

管理職の責任です。

ところで、

「継続的」に上げ続ける

という意識と

「一時的」に上げさえすればよい

という意識では

マネジメントが変わります。

さて、

どう変わるでしょうか?

では、また次回。

 

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2.「業績」って何?

さて、

「管理職の責任」って、

なんでしょうね?

それは、

「業績」です。

この「業績」を「継続的」に

「上げ続ける」こと。

これが、

管理職の責任です。

正確に言うと

「自部門の業績を上げ続ける」

です。

ちなみに、

「業績」

というと、

すぐに、

売上数字を思い起こす方が 多いようです。

「うちの部署は営業じゃないからね。」

とよく言います。

じゃあ、

管理間接部門に

「業績」って

ないんでしょうか?

割り振られている「役割や責任」は

ありますよね?

しかも、

数字で表そうと思えばいくらでも可能です。

「作業ミスを0%にする。」

「1時間で現状の2倍の作業を行う。」

「現状の作業量を半分の時間で行う。」

「納期厳守率を100%にする。」

「リードタイムを半分にする。」

これらもすべて「業績」です。

だから、

すべての業種・業態で適用可能です。

でも、「上げ続ける」って?

「このご時世難しいよねえ。」

と、思われた「あ・な・た」

実はそれが問題なんです。

では、また次回。

 

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1.管理職になりたくない

最近は、

管理職になりたくない人が増えてますね。

以前は、

残業代が減るから管理職手当ではまかなえない。

という理由で、管理職になりたくない、

と考える人たちがいました。

今もですが・・・。

最近多いのは、

「現場から離れたくない。」

という声ですね。

管理職になると専門技能が

磨かれなくなるのでなりたくない。

というものです。

でもね、

若い人には負けますよね。

どんどん、

新しい技術が開発されますから。

すると、

どこかで管理職としての

技能を磨いておかないと・・・

どんな場面でも役に立たない人間に

なってしまうかも

・・・ですね。

しかし、

管理職ってどんな責任があるんでしょうか?

一般社員と何が違うんでしょうね?

まず、

自分だけじゃないですね。

部門全体を見る必要が出てきます。

そして、

マネジメントが要求されます。

それは、何のためでしょう?

「部下を育てるため!」

その目的は?

案外出てこなかったりします。

「管理職の責任」

「ヒト」以外の

「モノ」や

「カネ」の管理。

そうですね。

間違いではありません。

では、

それは何のため?

だから、

管理職にはなりたくないのかも?

では、また次回。

 

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