2008年のリーマンショック後辺りからサラリーマン大家さんが増えてきましたね。

その頃から始めた方は、一戸二戸からスタートしても一棟買いに移ったり、売却して利益確定した方もいらっしゃると思います。

そして、借入金も少なくなった方の中には高利回りで運用できている方もいますね。

でも残念ながら出足が少し遅かった方はかなり御苦労されているんじゃないでしょうか？

借入金が返済できるほどの家賃が入ってこないため、思ったより利回りが取れなかったり・・・、そして、給料から借入金を返済せざるをえなかったり・・・。

空き部屋になっても家賃を補償してくれると言ってたものの2年で打ち切りになったり、家賃を下げないと借り手がつかなかったり・・・。

ところが、うまくいっている方は次の投資先を探してますね。

国外に資金が流れている場合もあります。

でも、日本の企業を買っている方もいます。

スモールＭ＆Ａでオーナーになるんですね。

お客さまも従業員もいる会社であれば、利回りは不動産投資をはるかに超えます。

ただ、自分がオーナーになって事業運営は任せるので飲食業が多いです。

もしくは、ホテル業ですね。

要するに、自分が経営の前面に出なくても良い商売に人気があります。

それでも、自分の興味がある分野では積極的に営業やマーケティングを行って、事業を拡大させる方がいます。

そんな方は、その事業をまた売ってさらに大きな事業を買い取ります。

しかし、不動産投資であまりうまくいってない方はそこまでできないかもしれません。

それでも、新たな投資先を探すならスモールＭ＆Ａがお勧めです。

さもないと、2020年の東京オリンピックが終わったらどうなるでしょうか？

不動産価格が下がることは必至ですね。

担保価値が下がったら、不動産投資を借入金で賄っている方は、担保割れを起こします。

すると、追加担保が必要になるか、担保オーバー分の借入金は返済を迫られます。

投資物件を売って借入金を返そうと思っても、その頃は思った価格で売れません。

今以上に人口は減少し、余剰不動産が数多く出てくるからです。

すると、物件価格は下がります。

その行く末は、自己破産です。

その前に、リスケして事業再生という方法がありますが、家賃収入を増やす方法が無ければ事業再生もできません。

また、給与所得者の場合には給与の差し押さえが行われたら、会社に知れ渡ってしまいます。

なので、給与の差し押さえは何が何でも防がないといけません。

すると、早めの対処が必要になります。

不動産投資が上手くいいている方も今一つな方も今後の戦略を今から考えておく必要がありますね。

「小規模Ｍ＆Ａで会社員が起業するための7つのポイント」セミナーのご案内

Ｍ＆Ａは知っているけれど、「スモールＭ＆Ａって何だろう？」と思われた方も多いと思います。

簡単に言えば年商10億円以下、もっと言えば3億円以下の企業を対象にしたＭ＆Ａのことを言います。

ただ、Ｍ＆Ａというと「乗っ取り」とか「ハゲタカファンド」とかのイメージが先行して、あまり良いイメージをお持ちの方は少ないかも知れません。

しかし、スモールＭ＆Ａはそんな悪いイメージとはかけ離れたものです。

今、日本が抱えているのは中小企業の後継者不足です。

後継者不在の中小企業が約70%にのぼり、毎年約3万社が廃業せざるを得ない状況に追い込まれています。

要するに、事業を続けたいにもかかわらず、継いでくれる後継者がいないんです。

しかも、そんな中小企業の社長の平均年齢は現在60歳です。

最も人数が多いのは66歳です。

健康寿命が70歳なので、あと10年で日本の中小企業の多くが無くなってしまいます。

それに対して、毎年起業する方は20万人いらっしゃいます。

しかし、その中で5年後も残っている会社は約30%です。

それだけ、起業は難しいと言えます。

なぜなら、ゼロから立ち上げるからです。

商品やサービスもゼロから開発し、顧客もゼロから開拓です。

社員を採用しようにも、この人手不足の時代になかなか良い人が来てくれません。

採用コストばかりがかさみます。

そんなときに、商品やサービスも既に有り、顧客もついているし、社員もいる会社が売りに出されたら・・・。

手ごろな価格なら買いたいと思わないでしょうか？

会社を不動産に置き換えるのは不謹慎かもしれませんが、賃貸用マンションや一戸建てを購入するときに、借り手がついている方がリスクは少ないのと同じです。

例えば、飲食店を開業したいと思ったとします。

貸店舗を探して、改装を行い、ゼロから集客します。

どれだけの時間とコストがかかるでしょうか？

しかし、今も経営している飲食店のオーナーが変わるだけなら、店舗も従業員も顧客もついてきます。

大幅に時間とコストが削減できることは火を見るより明らかでしょう。

これは、やりたい商売が飲食店以外でも同じです。

そして、その購入資金が500万円~2,000万円だとしたら、いかがでしょうか？

公的融資を使えば無担保無保証で3分の2は貸してくれます。

尚、自己資金が10%あれば残りの資金を貸してくれるというのは本当とは言い難いです。

すると、自己資金は170万円~700万円あれば良いことになります。

まあ、運転資金を考えれば500万円~1,000万円の自己資金は最低でも有った方が良いでしょうね。

中には、自己資金を用意してなくてすべて借入でまかないたいと考えている方もいらっしゃいますが、自分が貸主だとしたらそんな方に貸しますでしょうか？

常識で考えてみてください。

しかし、会社員のあなたなら、そして起業しようと準備していたあなたなら、自己資金は用意できますよね。

できれば、退職金には手を付けないで、それとは別に自己資金が有った方が良いです。

なので、お勧めするのは30代からスタートして、10年間で1,000万円を貯蓄することです。

そして、会社を買ったら、その会社の売上や利益を上げて企業価値を高めてください。

ここは、会社員経験者ならお得意のところですね。

会社員というのは、0（ゼロ）から1（イチ）を創り上げることはあまりやりません。

それよりも、1（イチ）を2~3にしたり、さらに5~10に増やしたりするのは得意です。

だから、まっさらな起業よりもスモールＭ＆Ａをお勧めするわけです。

そして、企業価値を高めたら、再度売ってください。

そして、その売ったお金でまた別の会社を買えば良いんです。

すると、当初はやりたいことができる会社を買ったわけはなくても、いずれやりたいことができる会社を買うことができるようになります。

なので、まずは得意なこと（強み）が活かせる会社を買うことをお勧めします。

では、どうやって売ってくれる会社を見つけるのか？

それは、私のネットワークを使ってください。

私は、日本で有数のスモールＭ＆Ａを実施しているグループに所属しています。

とは言っても、100%の保障をするわけではありません。

売買金額や事業を行っている場所、その会社の事業内容、売り主との相性、社員がいれば社員との関係性など、考慮しなければならないことは多々あります。

ゆえに、じっくり構えることも大切です。

逆に言えば、早めの準備が功を奏するとも言えます。

是非、私が開催するセミナーにお越しください。

そこで、情報提供しますので、リスクの少ない起業のきっかけを掴んでいただきたいと思います。

お会いできる日を楽しみにしています。

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昨年の盛岡（二戸）に引き続き、遠野に呼んでいただきました。

旅行がてらに来たいところでした。

セミナーの件ですが、開始時間が13時30分ではなく、13時でした。

予定では、13時5分に遠野着でしたが、一本早く乗って11時には到着していました。

12時50分過ぎに会場に入ったので、何とか無事に終了しました。

危ないところでした。

動画でもご覧いただけます。
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どうやら支部の情報が本部に伝わっていなくて、本部の間違った情報がそのままエージェントに伝わっていたようです。

ずいぶん前に完成していたチラシの開始時間が13時30分です。

その後いただいた講師依頼書の開始時間も同じでした。

皆さんも気を付けてくださいませ。

気を付けようが無いかもしれませんが・・・。

ただ、15時に終了したので、15時9分の電車に乗れました。

その次は17時なので不幸中の幸いです。

でも、遠野観光したかったですね～。

9月には平泉に呼んでいただいています。

平泉は学生時代に東北一周一人旅をして以来です。

そこで知り合った女性と合コンしたら、一組ベアができて結婚しました。

私ではありません。

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7月19日（水）はコンプライアンス研修を担当していました。

コンプライアンス研修というと、法律がらみの研修が多いですね。

しかし、今回の研修では法律の話はほとんどありません。

法律を勉強してもコンプライアンスは実現しないからです。

それよりもコンプライアンスの重要性を段階を追って学ぶ方が効果が高いですね。

しかも、最終的には現場で具体的にどんな行動を起こすのかまで決めていただきます。

ただ残念なことに、現場で実践したかどうかまでは確認ができません。

それでも、一方的に受け身で話を聞いていただくわけではなく、個人で考え、グループで共有・議論していただくことで、かなり具体的な行動が明確になります。

※動画もご覧いただけます。
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具体的には、「事例」を踏まえて、コンプライアンスの必要性や対策について学んでいただきます。

「事例」は他社事例や自社事例を取り上げます。

他社事例からは、自社でも似たようなことが起きるのか起きないのか、起きるとしたらどのような対策を取ったらよいのか、について考えていただきます。

自社事例からは、有ってはならないのですが、自社で見聞きしたコンプライアンス違反事例、または、コンプライアンス違反になると危惧される事例、もしくはコンプライアンス違反が起こるかもしれないと思われる事例を挙げていただきます。

ただ、コンプライアンスとは何か、コンプライアンスの対象は何か、ということが分からなければ事例を挙げることも理解することもできません。

そこで、コンプライアンスの定義や対象についてもご理解いただきます。

そして、コンプライアンスの必要性についてもご理解いただきます。

必要性というのは、コンプライアンス違反を起こしたときのデメリットやコンプライアンスが実現したときのメリットについてご理解いただきます。

言ってみれば危機感と意欲を持っていただいて、行動の促進を促すということです。

そして、具体的な対策も考えていただきます。

対策は、会社という組織として、また組織に所属する個人として行うことを客観的に考えていただきます。

ただし、いきなり自分個人が何を行うのかは考えていただきません。

なぜなら、いきなり自分個人で行うことを考えていただくと、簡単にできそうなことや短絡的な対策しか出てこない可能性があるからです。

そこで、まずは客観的に考えていただいてうえで、そこから自分個人が行うべきことに落とし込んでいきます。

最終的には、現場で何を行うのかを決めていただいて、それを現場で実践していただくコミットをしていただいて研修は終了します。

そうは言っても、決めたことを実践するだけでコンプライアンスが実現するわけではありません。

現場では様々な業務が行われているからです。

その業務を行うに際して、コンプライアンスは大丈夫かということを確認する必要があります。

しかし、いちいち確認しながら業務を行うわけにはいきません。

そこで、重要なのは「もしかしたら、このままいくとコンプライアンス違反になるのではないか？」「この案件は大丈夫だろうか？」と言った疑問が出てくるようになることです。

要するに「アンテナを高く」張れるかどうかです。

この研修では、事例や対策を通じてこのアンテナを高く張ることができるようになることを目指しています。

そのために、個人で考えたり、グループで共有したり、議論をしていただく時間を大切にしています。

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

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7月13日（木）はチームビルディング研修を担当していました。

チームビルディング研修というと、ゲームを使う研修が多いですね。

ご多分に漏れず、私もゲームは使います。

しかし、その目的はご受講者自身の課題発見とビフォーアフターの確認のためです。

なので、最初と最後に行います。

メインは、チームビルディング能力の強化です。

チームビルディング能力を三つに分けて一つずつ演習を行っていきます。

※動画もご覧いただけます。
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チームビルディング強化コース

一つ目は、ハーマンモデルを使った効き脳診断です。

自分の思考特性を診断して、強みを明確にします。

また、組む相手によって自分の思考特性を変化させたり、相手に変化を要求することもあります。

ただ、思考特性がどのように作られるのかということを理解していないと、変化させたりその要求をすることは難しいのでその点の解説も行います。

二つ目は、コミュニケーションギャップを乗り越える演習です。

リーダー役、メンバー役、観察者役に役割分担してリーダー役がメンバー役を説得するロールプレイングを行います。

役割を代えて三回行いますが、メンバー役の設定はすべて異なります。

この演習では、相手を理解するためのコミュニケーションがとれるようになるためのポイントを学び、現場で実践できるきっかけを作ります。

三つ目は、組織を作るためのポイントを学んでいただきます。

組織を作る目的、組織とは何かといった基礎的な知識に始まり、組織マネジメントと個人のマネジメントとの違いや組織マネジメントで実施すべきことを学んでいただきます。

特に、組織マネジメントの最初に行う「目標設定」と「組織化」のところを重点的にご理解いただきます。

ここは演習がないので、随所にグループでのミーティングを入れながら理解を深めていただきます。

ちなみに、仮装体験ゲームは最初と最後に行います。

最初は、ご自分の課題発見のためです。

最後は、学んだポイントを実践してビフォーアフターを体験してもらうためです。

最後の仮装体験ゲームでも、すべての学びを実践できるわけではありませんが、現場での実践のポイントは明確になります。

こうやって、極力研修での学びと現場での実践を結びつけられるようにしながら、研修を行っています。

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自社の人事評価制度について、正確に語れる方はどのくらいいらっしゃるでしょうか？

まあ、一般的には社員の方は評価時期にしか評価シートを見ないので、ほとんど全滅でしょうね。

それでいて、評価するにしてもされるにしても文句ばかり言ってたりします。

では、人事担当者や責任者はいかがでしょうか？

やはり、評価時期にしか見てないので正確に答えられる方はかなり少ないですね。

おっかしいですね。

『評価制度は「評価」や「査定」のためだけに使用しているわけではない。』とおしゃってたりするにも関わらずです。

実状は、「評価」や「査定」のためだけにしか使ってないからでしょう。

実際に、こんな話がありました。

私がお奨めの評価制度の説明をしたら、

「うちの評価制度と同じですね。」

とおっしゃった人事の責任者の方がいました。

「どこが同じですか？」

と聞いたら、

１．業績評価と定性評価を行っているところ

２．社員に行動目標の自己設定をさせているところ

とおっしゃいました。

ところが、少しツッコんでお伺いすると、答えられないようでした。

正直言って、適当にごまかされました。

「この方も自社の評価制度のことを良く知らないんだな。」

と思った瞬間です。

後で知ったことですが、その会社さまの評価制度は結構複雑でした。

確かに、業績評価と定性評価を行います。

しかし、業績評価の中に「数値目標」と「行動目標」があります。

まず、数値目標はというと「会社」や「部門」の数値目標を記載するようになっていました。

個人に落とし込まれていませんでした。

実は、個人の数値目標は自分で決めるようになっているんです。

具体的には、まず会社や部門の数値目標を前提にして部門の課題を記載します。

これは上長が決めたことを記載することになります。

そのうえで、その部門課題解決のために取り組む「自己課題」を自分で設定します。

それをさらに『細分化して結果目標に落とし込んだうえで時系列にやるべきこと』まで記載します。

この「細分化した結果目標」が個人の「数値目標」です。

そして、時系列に記載したやるべきこと」が「行動目標」です。

果たして、どのくらいの方がご自分の「結果目標」や「行動目標」を自らの手で設定できるでしょうか？

結構、ハードルが高いような気がします。

しかも「定性評価」は、マネジメント職、リーダー職、一般職で異なる「項目とやるべき内容」になってはいるものの、ここは「行動目標の自己設定」はありません。

すると、評価表に記載された抽象的な表現をベースにして評価し、されることになります。

これでは、評価結果に不満が出ることは火を見るより明らかです。

ただ、「業績評価」以外にも「定性評価」を行い、長期的な能力アップを図ろうという趣旨は分かります。

しかし、「行動目標の自己設定」を行っておらず、しかも「業績目標」と連動しているわけでもありません。

そんな評価項目を、評価者や被評価者は普段から意識しているでしょうか？

たぶん、評価時期にしか思い出さないでしょう。

それなら、この「定性評価」は時間の無駄にしかなりません。

見直しが必要となります。

他には、「業績評価」と「定性評価」のウェイトを変えることによって、賞与の査定や昇給の査定に使っているようです。

「業績評価」にも「定性評価」にも運用の難しさや不満の出どころがあるので、かなり御苦労されることが見て取れます。

さて、人事担当者であるあなたは自社の評価制度をこのぐらいの精度でその善し悪しを分析できますよね？

人事評価制度を何のために使ってますか？

と聞かれると、

人事の責任者の方は、大概、「社員のモチベーションアップのため」とか「業績向上のため」とおっしゃいます。

まさにその通りですね。

単に、評価や査定のためだけに使ってはもったいない限りです。

何故かって？

会社が社員を評価する項目というのは、会社が取って欲しい行動を社員に規定しています。

従って、会社や部門の「理念」並びに「ビジョン」「戦略」「目標」を浸透させる素晴らしい武器だからです。

また、人は評価されると、良い意味でうれしいです。

さらに何をすれば評価されるのかが分かっていると、そこに向かって頑張ります。

ところが、「ではいつ人事評価制度を創りますか？」と聞かれたら・・・。

「では今ある制度をより良いものにするためにいつ改善を行いますか？」と問われたら・・・。

「3年後です。」なんて答える方も結構いらっしゃいます。

ところが、「では、その間に何を行いますか？」と聞かれても・・・。

「いろいろ・・・。」と答えるだけで明快な解答はありません。

その間に、何をすれば良いのかが明確になることもなく、社員のモチベーションは上がることなく、業績も延長線上に向上しても、角度の着いた向上には程遠く・・・。

結局、「今日という明日が待っているだけ。」の毎日が過ぎ去っていきます。

この方は「本当に人事評価制度を社員のモチベーションアップ」や「会社の業績向上」に役立てようと思っているのかしら？

と疑問符を投げかけざるを得ないことがままあります。

人事評価制度を構築して、運用していく中で、「管理職や部下の目標設定力が向上します」「管理職と部下のコミュニケーションが図られます」「管理職の部下に対するティーチング力やコーチング力が向上します」「管理職の評価能力が向上します」「管理職のフィードバック能力が向上します」「管理職と部下の問題解決力が向上します」

挙げて行けばきりがないぐらいです。

人事評価制度は「構築」だけしても意味はありません。

「運用」も過程で社員の能力が向上します。

極端なことを言えば、無駄な教育研修は不要になります。

必要なものだけに絞れます。

つまり大きなコスト削減にもつながります。

他にも、優秀な社員を採用することができるようになったり、優秀な社員が突然退職することも少なくなります。

なぜなら、適切に評価してくれる仕組みがある会社ならば、そこで働く意義が見つかるからです。

良いことづくめです。

最後に質問します。

あなたは「いつ人事評価制度を導入しますか？」もしくは「いつ改善しますか？」

今でしょ！

人事評価の結果を何に連動させていますか？

ちなみに、基本給や賞与、インセンティブに連動させる方法があります。

賞与やインセンティブならまだしも、果たして基本給との連動は問題ないんでしょうか？

社員数の少ない会社さまは、直接基本給に連動させても問題は少ないでしょう。

また、20代の社員の方が多い会社さまも同様です。

しかし、ある程度の数の社員がいらっしゃる会社さまは、まずい場合が出てきます。

特に、30代、40代のお子さんを抱えていらっしゃる年代の社員の方が多い会社さまです。

これは、社員数が少なくてもこの年代の社員の方で構成されている会社さまは少し考えた方が良さそうですね。

なぜなら、毎回毎回、査定の都度、給与に大きな変動があるといかがでしょうか？

生活設計ができなくなってしまうのではないでしょうか？

私どもでは、年4回の評価で年2回の査定を推奨しています。

すると、評価と基本給を連動させていると、年2回の給与変動が起こり得ます。

どんどん、基本給が上がるんであれば問題はありません。

しかし、上がったり、下がったり、下手をすると下がる一方なんてことになってしまったらいかがでしょうか？

もちろん、やるべきことをやらないで業績不振であれば、人事評価は悪くなります。

なので、この場合には致し方ないでしょう。

やはり、中小企業では別の部署で活躍できる可能性が少ないからです。

大手企業であれば、その方が活躍出来る部署もあるかもしれません。

しかし、中小企業では・・・。

ということです。

とは言っても、先ほど申し上げた通り、本人にさほど問題がないのに基本給が極端に上下するのも考え物です。

そこで、どうすれば良いのかというと、基本給のテーブル（賃金表）以外に年功の賃金表や各種手当の賃金表を用意しておくと良いでしょう。

特に、管理部門などは年功の賃金割合を評価連動の賃金割合よりも高くするなどの工夫が必要になってきます。

まあ、営業部門は比較的評価連動の賃金割合を高くしておいても良いでしょう。

そうは言っても、営業の方も生活があります。

しかし、「業績での評価割合も高くしたい。」とお考えの経営者の方もいらっしゃるはずです。

それを考えると、年功の賃金表と評価連動の賃金表の他にインセンティブの賃金表を用意すると良いですね。

このインセンティブの賃金表で、大きく報いるかどうかを決めることができます。

いずれにしても、末永く高い業績を保ちながらも、自分が所属する会社を愛せる方を多く育成したいものです。

さもないと、いつまでたっても社員の入れ替わりが激しく、ノウハウが溜まらない会社になってしまいます。

やはり、目に見えない仕事のノウハウは人に溜まります。

社員を大切にする会社が最終的には強い会社になります。

経営者の考え方が、評価制度や給与制度に表れます。

是非とも、モチベーションの上がる制度を作っていただきたいと考えています。

人事評価制度を何のために使っていますか？

多くの会社さまでは、従業員の方のモチベーションアップに役立てていらっしゃいます。

しかし、なかにはまだまだ評価や査定のためだけに使っていらっしゃる会社さまもあるようです。

ただ、それではあまりにももったいないですね。

では、モチベーションアップに使うとはどういうことでしょうか？

一つには、評価や査定の結果が給与や賞与・インセンティブに紐付くということですね。

しかし、お分かりの通り、給与等を上げるだけでモチベーションアップにつながるとは限りません。

なぜなら、給与等は「有って当たり前」のもの、言い換えれば「衛生要因」だからです。

給与等は少ないよりは多い方が良いに決まってます。

しかし、むやみやたらに多くしたこところでモチベーションアップには役に立ちません。

単純に「もっとくれ！」となるだけです。

では、あればあるほどモチベーションアップにつながるものは何でしょうか？

それこそ、賞賛であり、やりがいですね。

これが「促進要因」です。

もちろん、最低限の給与等の保障があってこそですが・・・。

なので、評価や査定によって給与等に連動させることはもちろんのこと、賞賛ややりがいを感じられるように評価制度を使っていただきたいんです。

それはいったいどうすれば良いのでしょうか？

簡単です。

評価や査定の時に、できたことは「褒める」ことです。

そして、できていないことには「改善を促す」ことです。

ただ、「褒める」にしても「改善を促す」にしても「あるべき姿」が必要です。

その「あるべき姿」に近づいたから、達成したから、超えたから「褒める」ことができるんです。

また、「あるべき姿」に近づくために「改善を促す」ことができます。

そして「あるべき姿」が「定量目標」や「定性目標」として事前に決めていることが大切です。

「定量目標」はいわゆる業績目標です。

売上や利益とは限りません。

効率性をあげたり、ミスを減らすといった類のものも「定量目標」になり得ます。

これは、会社として決めてしまっても良いでしょう。

なぜなら、その「定量目標」を実現しないと会社は倒産してしまうからです。

しかし、「定性目標」は自分で考えていただくと良いでしょう。

その「定量目標」が達成したときに「どんな自分になっているのか」という「自分の姿」だからです。

これは、会社の中での立ち位置や、顧客からの評価などを参考にして考えていただくと良いでしょう。

この「定量目標」と「定性目標」がセットになって「あるべき姿」、言い換えると「個人ビジョン」になります。

しかも、この「個人ビジョン」が「会社や部門のビジョン」に連動しているとどうでしょうか？

組織の一員としてのやりがいにつながる可能性も大きくなります。

人はやはり一人では寂しいです。

誰かに、何かに貢献しているという実感があると、うれしいです。

だからこそ、会社や部門の「ビジョン」「戦略」「目標」を決め、それを個人の「ビジョン」「戦略」「目標」に連動させる必要があります。

このあたりの連動のさせ方については、下記をご参照ください。

職能資格制度の功罪ーこれからの人事評価制度ー

いずれにしても、個人の「ビジョン」「戦略」「目標」が会社や部門の「ビジョン」「戦略」「目標」に連動し、そこに近づき、また達成しているか、超えているかという観点でのフィードバックが、「褒める」ことや「改善を促す」ことにつながります。

そのうえで、その結果が「給与等」に結び付くといかがでしょうか？

すると、「衛生要因」を満たしながらも「促進要因」を満たすことにもつながります。

ゆえに、十分にモチベーションアップにつなげることができるということです。

前回は、「職能資格制度の功罪」と題していながら、中小企業にとっての使いにくさだけを強調してしまいました。

前回の本題は下記から確認できます。
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職能資格制度の功罪ーこれからの人事評価制度ー

そこで、「職能資格制度」が生まれた背景を簡単にご説明しておきます。

極論すれば、戦前や戦後すぐは「職務給」が中心でした。

要するに、仕事の種類によって給与が決まっていたということですね。

例えば、営業・設計・企画・製造・経理・・・etc.です。

当然、役職が付けばその役職に応じた給与が払われました。

しかし、職務ごとに採用するのではなく、職務を問わず採用して育成するという方法が採られるようになってきました。

すると、能力に応じた給与の支払い方が必要になってきたわけです。

そこで登場したのが「職能給制度」です。

まだ、「資格」はつきません。

当然、果たすべき仕事の重要性が高くなれば（能力が上がれば）給与は上がるわけです。

なので、役職が付けば給与も上がるようになっていました。

しかし、採用人数に対して役職を付けるポストの数が少なくなってきました。

つまり、職能が上がっても付けるポストが無くなってきたというわけです。

すると、給与を上げる術が無くなってしまいました。

なぜなら、多くの方が役職無しになってしまうからです。

それでは、モチベーションが下がるということで、採用されたのが「資格制度」です。

要するに、ある一定の資格に上がることが役職のつく前提となったわけです。

なので、資格が上がって給与が上がったとしても、役職が付くとは限らないわけです。

つまり、同じ「資格」の中に、役職者と非役職者が存在することになります。

もしくは、役職の階級が異なるなどです。

こうすることで、役職につかない大勢の社員の方のモチべーションを「給与」という側面から上げた制度が「職能資格制度」です。

そこで考えてみてください。

中小企業でも同じことは起きますでしょうか？

例えば、同期入社であるにもかかわらず役職に付く方と付かない方のアンバランスです。

ある程度の社員数になると大企業と同じようにアンバランスな現象が起きます。

ゆえに、職能資格制度は有効になるでしょう。

しかし、100人以下の企業ではいかがでしょうか？

ましてや、50人以下では・・・。

なので、「職能資格制度」が有効な企業さまならともかく、そうでない企業さまの場合まで「職能資格制度」を採用する必要は無いということです。

ゆえに、会社のビジョン・戦略・目標を部門や個人に落とし込んで目標設定を行い、その達成度合いをもって給与などに結びつけるというやり方の方が、多くの社員数が少ない中小企業さまには合ってるということです。

この詳細は前回のブログをご参照くださいませ。
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職能資格制度の功罪ーこれからの人事評価制度ー