Author: syatyoujuku.akira

効率化は大切です。

でも、たくさん儲かるならそんなに汲々としなくてもよいのではないでしょうか？

要するに儲からない市場で儲からないやり方をしていることが問題かもしれません。

では、いったいどうすれば儲かる市場と儲かるやり方を見つけることができるのでしょうか？

(1) 効率化は能力の半分を使うだけ

振り返ってみると、もともとシステムというものは、人間が作り上げ、また人間が運用するという「人間」を抜きにしては考えられないものだったのです。

ところが「効率化」という発想が、人間を機械の一部のように捉えることを許してしまいました。

もちろん、日本で発達したＱＣは、効率化のために「改善の知恵」が要求されたことは確かです。

そこには人間の「偉大な能力」を尊重する精神が横たわっていることは否定できません。

しかし、それでもどこか機械的なイメージがぬぐえないのは偏見でしょうか。

思うに、「効率化」のために出される知恵というのは、「与えられた」作業工程の中で発揮されるもののような気がしてならないのです。

つまり、一定の柵がありその柵の中でしか発想することを許されていないということです。

そのため、その制約条件が息苦しさを感じさせ、人間無視のイメージを拭い切れないということです。

言ってみれば、「効率化」のために使われる「人間の知恵」は、人間の「偉大な能力」の半分にしか焦点を合わせていないということです。

(2) 自分の行く道は自分でつくる

そこで、「与えられた」作業行程そのものを是として「改善の知恵」を出すだけではなく、作業行程そのものがそれでよいのかということを考えることに「人間の知恵」が活用されると、人間の「偉大な能力」のもう半分にも焦点を合わせたことになると思われます。

要するに、「与えられた」作業行程そのものを是として「改善の知恵」を出すというのは、構築されたシステムの「オペレーション」に焦点を合わせているということです。

逆に言えば、システムの「構築」そのものには焦点を合わせていないということです。

先にも述べた通り、世の中が右肩上がりで成長しているときには、既存システムを是としてオペレーションのみの改善で良かったのかもしれません。

また、日本が世界のトップを目指して追いかけているときには、お手本が有るためオペレーションの効率化のみを考えていれば良かったとも言えます。

しかし、経済環境が成熟化し、しかも先行き不透明な現在では、オペレーションの改善ではなく、システムそのものの再構築が要求されるわけです。

また、日本の市場が縮小する中で、新たなサービスを創り出さなければいけなくなった昨今では当然、新しいシステムを自分で構築しないと、誰も我々の行く末を照らしてくれないということです。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

コスト削減は乾いたぞうきんを絞るようなものです。

確かに必要なことではありますが、それだけでは収入は増えません。

いかにして収入を増やすか？

それが課題です。

はてさて、いったいどのようにすればよいのでしょうか？

(1) システムとは

システムという言葉を聞くと、皆さんはどんなイメージを持たれるでしょうか。

多分、多くの方が「無機的」だとか「機械的」または「コンピューターの様なもの」といった血の通わない、非人間的なものを思い浮かべるのではないでしょうか。

確かに、システムという言葉には、そんな冷たいイメージがつきまとうのも仕方のないことかもしれません。

なぜなら、これまで物事をシステム的に捉えることは、効率の追求のために必要だったからです。

例えば、テイラーの提唱した科学的管理法では作業手順を細分化して単純化し、人間をロボットの様に同じ事を繰り返させることで熟練を早め、いかに生産性を高めるのかというようなことが研究されてきました。

(2) システムの限界

そのためには、一切の無駄を排除したデジタル思考が要求されました。

するとそこには、人間の下す判断のような、時には情が絡んだようなあいまいなものが入る余地は全くなかったわけです。

ところが、効率を徹底的に追求していくと行き着く所があります。

それは、「もうこれ以上は効率的にはならない」という限界点です。

しかし、産業界における発見、発明はまだまだこれからも続くでしょうから、完全に効率化がストップするわけではないと思います。

それでも、効率化を考えるために費やすコストと効率化の結果得られるメリットを比較してみると、「労多くして益少なし」といった感が否めません。

(3) 付加価値の向上へ

では何故、そのようなことになってしまったのでしょうか。

それは、これまでの多くのシステム思考の背景にあった考え方が、コストをいかに少なくするかという「コストミニマム」を追求する思考だったからです。

この考え方では、一切のコストをゼロにすることはできないため、いつか必ず限界が来る運命だったのです。

しかも、産業界が大きく発展している時期には放っておいても売上高や産出高は大きくなっていきます。

そのため、コストミニマムをいかに実現するかということが、ライバルとの大きな差別化であり、競争力を生み出す源だったわけです。

そこで、ＱＣを始めとしてＴＱＣやＴＱＭまたＢＰＲなどが一世を風靡しました。

しかしここに来て、売上高や産出高は放っておいても大きくはならなくなってきました。

すると、効率化のコストメリットが幾何級数的に小さくなってしまったわけです。

そこで今後、我々が取り組まなければならないことは「コストミニマムの追求」ではなく、売上高や産出高そのものの向上、つまり「付加価値の向上」ということになります。

この「付加価値の向上」を目指したシステムをいかにして構築するか、またそのシステムをいかにしてオペレーションするかが今後問われることになります。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

「あなたの決定は正しい。」

という確信はどうやって与えれば良いのでしょうか？

実は、

そのためにもやって欲しいことがあります。

それは、

「相手に決めていただく。」 ということです。

具体的には、

二択で一つを選んでもらう、

などです。

たとえば、

「こちらのお色は、

ブルーとイエローがございますが、

どちらがお気に入りでしょうか？」

というような感じです。

言われたことありませんか？

私は、

「現金一括か分割ができますが

どちらがよろしいですか？」

と聞かれたことがあります。

もう商品にも価格にも障害はなかったので、

「買うなら、分割ですね。」

と答えました。

すると、

すかさず、

「今なら、3割引きの上に、

さらにそこから1割お引きします。」

と言われて、

買ってしまいました。

ここに、

キーワードがあるのが

お分かりになりますか？

そうです。

「今なら・・・」

です。

買うことに何も障害がないにもかかわらず、

自分の決定が正しいのかどうか不安が残る。

その不安を解消させるためにも、

小さなことで良いので、

自分で決めさせる。

その段階での「あと一押し」

これが、

「今なら・・・」

です。

キャンペーンの特典などは

最後の最後の切り札に とっておきましょう。

もちろん、

いくつかは出しても構いませんが、

決定を迫る切り札は残しておいて

最後に使いましょう。

けっこう、

これが難しいんですよね。

サッサと出してしまう人が多いんです。

あ～、もったいない。

さて、

ここまできたら商談は終了です。

事務的な打ち合わせをして、

次回のアポを取って 帰りましょう。

あ！

契約書を持って帰るのを

忘れないようにしてくださいね。

さて、以上で

「『商談の教科書』お客さまに「売ってください」と言わせる33のノウハウ」

は終了です。

最後までお読みいただきありがとうございました。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

全編をお読みいただけます。

『商談の教科書』お客さまに「売ってください」と言わせる33のノウハウ

（kindle版）http://amzn.to/11StxQh

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

さて、

あなたの丁寧な応対で

お客さまの心の中には

何も迷うものはなくなりました。

でも、

なぜかなかなか「イエス」と

言ってくれないこともあるんです。

それは、

なぜでしょうか？

「人は買うことを決めたとき、

買わないで良い理由をすぐに思いつくものだ。」

というセールス金言があります。

つまり、

人は買うことを妨げる理由が

すべてなくなったとしても

迷うんですね。

どうしてでしょうか？

この心理は、

高額商品であればあるほど出てきます。

たとえば、

家や土地などの

不動産や自動車は当然ですね。

そこまでいかなくても、

何度も買い直しができにくい商品であれば、

この心理は出てきます。

あ～、

ヒントを出してしまいましたね。

お分かりでしょうか？

そうです。

「はたしてこの決定は正しいのか？」

という不安です。

買い物以外にもありますよね？

人生を決定づける場面です。

そうです。

結婚です。

「マリッジブルー」が、

まさにこの迷いから来るもの

と言えるでしょう。

さて、

このとき人は

どうして欲しいんでしょうか？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

お客さまの問題解決や未来戦略に

役に立つ提案をした後の下記の反応に

どのように対処すれば良いのでしょうか？

１．「イエス」と言ってくれる。

２．「どうしようか」と迷う。

３．「ノー」と言ってくる。

まず、

『１．の「イエス」と言ってくれる。』

ですが、

このときは当然のことながら、

事務的なことを詰めて終了ですね。

ただ、

次回の約束も取り付けて、

アフターフォローも忘れないようにしてください。

一つ飛ばして、

『３．の「ノー」と言ってくる。』

ですが、

このときは、

訴えた内容に齟齬があったわけですから、

基本に立ち返って、

「ノー」の理由をしっかり聞き出してください。

ここまで、

商談が進んでいればかなり詳細に

「ノー」の理由もお話していただけるはずです。

そのうえで、

再チャレですね。

もう一度、

聞き出したことを

「問題解決」や「未来戦略」の

「フレームワーク」にしたがって

整理してみてください。

どうしても、

前に進まないときは、

一度引き下がるしかないですね。

提案したあなたの商品やサービスでは

お客さまのニーズを満たさないのかもしれません。

もしくは、

お客さまの側でどうしても採用できない事情が

あるのかもしれません。

「押してもダメなら引いてみな」

再度、

出直しましょう。

では、

『２．の「どうしようかと迷う。」』

ときは、どうしましょうか？

これも実は基本通りです。

「イエス」反応以外の反応の時は、

必ず何が引っ掛かるのかを聞き出してください。

あなたが提案したのは、

お客さまの問題解決や未来戦略に

役に立つものです。

しかし、

それですべての問題が解決し、

戦略が推進されるのかというと

実は、そうではないんです。

あなたは

お客さまの問題や悩みを解決するために

絞り込んだ提案をしています。

だから、

それ以外のところで

「あれも心配。」「これも心配。」

と出てきて当然なんです。

ただ、

そうは言っても肝心のところは

解決できるように提案をしていますので

ちょっとした心配ごとです。

たとえば、

ノートパソコンを買う場合、

一番重視するのが「機能」であったとしても、

「持ち運び」に不便だと困りますよね。

「もっと軽いのはないだろうか？」

と考えます。

また、

洋服を買う場合も、

自分は気に入ったんだけど

「彼氏や彼女の好みに合うだろうか？」

なんて、考えることもありますよね。

つまり、

最重要な点ではなく、

その他の点について疑問が出てくるのは当然

ということです。

ですから、

一つひとつ聞き出して

丁寧に説明してあげてください。

そのうえで、

「お分かりいただけましたでしょうか？」

と問いかけて

「分かった」と言ったら、

再度決心を迫ります。

「ぜひ、お買い上げください！」

また、

疑問が出てきたら繰り返しです。

さあ、

この後です。

あなたの丁寧な応対で

お客さまの心の中には

何も迷うものはなくなりました。

でも、

なぜかなかなか「イエス」と

言ってくれないこともあるんです。

それは、

なぜでしょうか？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

どのようにすれば

戦略が明確になるんでしょうか？

言い換えれば、

戦略を策定するときのフレームワークを

構成する要素は何か、

ということです。

一般的に戦略策定では

ＳＷＯＴ分析を用いることが多いようです。

では、

ＳＷＯＴとは何でしょうか？

戦略は「あるべき姿」を

実現するために行うことです。

すると、

その際には自分たちが抱える

経営資源を使います。

ゆえに、

その種類や量・質の影響を

大いに受けることになります。

たとえば、

チームを組んで登山を

することにしたとしましょう。

「あるべき姿」は、

『標高8,848mのヒマラヤ山脈エベレスト（チョモランマ） の山頂に立つこと』

とします。

すると、

成功のためには隊員の能力に

大きく影響を受けることは

すぐに理解できることでしょう。

これを「内部資源」と呼びます。

この内部資源のうち、

「あるべき姿」を実現させるのに役に立つものを

「強み（strength）」と言い、

逆に、

「あるべき姿」を実現させるのに足を引っ張るものを

「弱み（weakness）」

と言います。

また、

「あるべき姿」を実現させるときには、

自分たち以外の周りの影響もうけます。

たとえば、

先ほどの登山で考えてみると、

成功のためには、

ルートの状況や天候の影響を受けることは、

これもすぐに理解できることでしょう。

これを「外部環境」と呼びます。

この外部環境のうち、

「あるべき姿」を実現させるのに役に立つものを

「機会（opportunity）」と言い、

逆に、

「あるべき姿」を実現させるのに足を引っ張るものを

「脅威（threat）」

と言います。

これらの、

内部資源の「強み」と「弱み」

外部環境の「機会」と「脅威」

の頭文字をとって、

「ＳＷＯＴ」と言います。

このＳＷＯＴ分析の結果、

戦略の種がいくつか考えられます。

そして、

「あるべき姿」を実現させるのに

優先度の高いものに絞り込んで

「戦略」とします。

営業の場合は、

これを、お客さまの「あるべき姿」を前提に、

お客さまの「ＳＷＯＴ分析」を行い、

お客さまが取り組むべき「戦略」に

落とし込んでいくことになります。

提案書に落とし込むと、

１．お客さまの「あるべき姿」

２．お客さまの内部資源の「強み」と「弱み」

３．お客さまの外部環境の「機会」と「脅威」

４．お客さまの取り組むべき「戦略」

５．「戦略」実行に当たって「お手伝いできること」

この最後の「お手伝いできること」が

あなたの「売りモノ」であれば、

お客さまは喜んであなたの「売りモノ」を

買ってくださることになります。

さて、

あなたはここまで時間をかけて、

お客さまの本音に迫り、

お客さまの立ち場に立って提案書を取りまとめ、

自信を持って訴えました。

『これで、お客さまは「イエス」と言ってくれる。』

きっと、

あなたはそう思うでしょう。

しかし、

反応は分かれるんですね。

１．「イエス」と言ってくれる。

２．「どうしようか」と迷う。

３．「ノー」と言ってくる。

それぞれ、

どのように対処すれば

よいんでしょうか？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

現在から将来に向かって

何に取り組めば良いのかということ

についてのアプローチ方法は何か？

また、

問題解決のフレームワークの他に

整理する方法は？

上記の答えは一つです。

戦略思考のフレームワークを使います。

問題解決のフレームワークとの大きな違いは、

過去に向かって原因分析しないことです。

まあ、

現在から将来のことを考えるので、

まだ時は過ぎていません。

ゆえに、

過去を振り返ることは

もともとできませんが・・・。

まず、

現在を出発点とします。

そのうえで、

将来に向かって「あるべき姿」を設定します。

言ってみれば、

今年一年間の目標を立てると思ってください。

たとえば、

今年は一年間で「パソコンを１２０台売る」

というように。

では、

そのためには何に取り組めば

良いのでしょうか？

ありがちなのは、

「半年で６０台、毎月１０台売る」

というように、

数字だけを割り振るやり方です。

確かに、

長期目標が中期、短期と

ブレイクダウンはしますが、

やるべきことが具体化された

わけではありません。

そこで、次にありがちなのが、

じゃあ、

「既存顧客で８０台、新規顧客で４０台」

と割り振るものです。

確かに、

何をなすべきかが

少し具体化されてはいますが、

そのために何をなすべきかまで

詳細に具体化されているわけではありません。

言い換えれば、

既存顧客の深耕開拓に取り組むときの課題や

新規顧客を開拓するときの課題が

はっきりしないということです。

実は、

この課題が戦略になります。

では、

どのようにすればこの戦略が

明確になるんでしょうか？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

問題解決のフレームワーク

に沿って整理するときの

二点目の注意点は何でしょうか？

そして、

問題解決のフレームワークの他に

整理する方法は？

二点目は、

問題解決のフレームワーク

そのものにあります。

問題解決のアプローチを見てみると・・・

「あるべき姿」というのは、

現在からみるといつの話になるでしょうか？

現在よりも先の「将来」のこと

と考えがちですよね？

でも、

よく考えてみてください。

「原因分析」って

いつのできごとを取り上げるんでしょうか？

すでに起こったできごとを

取り上げますよね。

つまり、

過去のできごとです。

すると、

「あるべき姿」というのは、

過去に立てた現時点の

「あるべき姿」ということになります。

分かりにくいですね。

あなたは、

一年前にパソコンを１００台売る

という目標を立てました。

これが、

そのときの「あるべき姿」です。

あなたは、

一年間取り組んだ結果、

８０台売ることができました。

残念ながら、

２０台の未達に終わった

としましょう。

そこで、

問題解決を行います。

一年前に立てた目標である

「あるべき姿」が１００台、

それに対して、

「現状」が８０台、

差分である「問題」が２０台です。

そして、

２０台がなぜ売れなかったのか

「原因分析」を行います。

この「原因分析」は、

現在から一年前に遡って

行われるわけです。

もちろん、

８０台がなぜ売れたのか

の分析も大切ですね。

もうお分かりですよね？

問題解決というのは、

過去に立てた目標の未達原因を

過去から現在まで行ってきた言動

に求めて分析する手法

だということです。

すると、

お客さまの将来の「あるべき姿」に向けて

何に取り組めばよいのか

という解答は見つからない、

ことになります。

もちろん、

過去分析の結果を元にして

同じ過ちは繰り返さないとか

成功法則は参考にする、

ということはできます。

しかし、

あくまでも過去の話であることに

変わりはありません。

たとえば、

一年後にパソコンを１００台売れている

ようにするためにはどうすればよいのか？

という問いに答えるときです。

このときに、

「この一年間は２０台未達だったのでそれを活かす」

としても、

その解答は、

あくまでも過去の正解に過ぎません。

ゆえに、

現在から将来に向かって

何に取り組めばよいのか

ということについては、

別のアプローチが必要になります。

では、

問題解決のフレームワークの他に

整理する方法は？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

問題解決のフレームワークに沿って

整理するとどうなるんでしょうか？

まず、

問題解決のフレームワークに沿って整理すると

１．お客さまの「あるべき姿」

２．お客さまの「現状」

３．お客さまの「問題」

４．「問題」の「原因」

５．「原因」に対する「解決策案」

以上の、

5点を明確にすることが

できるとベストです。

これで、

もう提案書のひな形が

できたのと同様です。

少し、

文言を足して見栄えさえよくすれば、

立派な提案書になります。

ただ、

一点気を付けなければ

ならないことがあります。

う～ん、二点かなあ・・・。

一点目は、

上記の２．「現状」の表記の仕方です。

普通に「現状」を記載すると、

「できていないこと」を

記載してしまいます。

すると、

上記の３．「問題」と

かぶってしまいます。

つまり、

「現状」も「問題」も

同じ表記になってしまうということです。

そこで、

上記の２．「現状」には

何を記載すればよいのかというと、

「できていること」

を記載してください。

そして、

「問題」には、

「できていないこと」を記載します。

すると、明確に

「現状」と「問題」が

区分されます。

たとえば、

「あるべき姿」は「パソコンを100台売る」

ことだとします。

そして、

「現状」は、売れている台数

仮の数字ですが、

「80台売れている」

と記載します。

すると、

「問題」は

「目標まで20台不足している」

となります。

このように、

「現状」には、

くれぐれも「できていること」

を記載してください。

まあ、考えてみれば

「できていること」もたくさんあるので

それを聞き出さないと話になりませんよね。

原因分析も差分の「問題」に対してのみ

行えばよいので比較的楽になります。

では、

二点目の注意点は

何でしょうか？

そして、

問題解決のフレームワーク

の他に整理する方法は？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内

では、

聞き出したお客さまの本音を

どうやって整理すれば

良いんでしょうか？

また、

何を聞き出すと

整理しやすくなるんでしょうか？

あなたが提案するのは

お客さまの問題解決です。

問題があるということは、

「あるべき姿」がある

ということになります。

そして、

「現状」がその「あるべき姿」

からズレているので、

お客さまは問題と感じます。

たとえば、

「健康的な生活を送りたい」

これが、

「あるべき姿」だとします。

ところが

「現状」は「何となく調子が悪い」

とします。

そして、

具体的な症状として

「頭が痛い」

「咳が出る」

「微熱が続く」

「寝起きが悪い」

「身体がダルい」

というよなものが出ているとしましょう。

この具体的な症状が「問題」ですね。

すると一般的には、

症状の最も激しいものに着目して、

それが「頭が痛い」だとすると、

頭痛薬を処方されたりします。

この「頭痛薬の処方」が提案ですね。

もっと、

内情に迫るなら、

先ほどの5つの症状がなぜ出るのか？

その原因を調査したりしますね。

すると、

「睡眠時間はろくにとれていない」

「食事時間はマチマチで、その内容は偏っている」

「運動は全くしていない」

ということが分かったとします。

そこから導き出されるのは

「不規則な生活をしている」

ということでしょう。

じゃあ、解決策は？

「規則正しい生活を送る」

でしょうね。

具体的には、

睡眠・食事・運動の

すべてをまかなうことはできないので、

とりあえず、

食事に着目して、

「決まった時間に必ず何か食べる」

それが「おにぎり」でも「バナナ」でも。

というようにしましょう。

なんて、提案がなされそうですね。

つまり、

提案とは「お客さまの問題解決を行う」

ことだということです。

ですから、

問題解決のフレームワークに沿って

聞き出して整理してあげればよい、

ということになります。

では、

整理するとどうなるんでしょうか？

また、

他にはないんでしょうか？

続きは、また次回に。

【無料】「士業が月額顧問料を1万円上げるための7つのポイント」ステップメールのご案内