Author: syatyoujuku.akira

みんなのやる気をそぐような言動を

なぜしてしまうんでしょうか？

誰もすすんでマベリックに

なりたいわけじゃありません。

でもこの気持ち、

分かるかな～？

これまで、

優秀な成績をおさめてきて、

上位の2割に入り続けて来た人には

分からない心理でしょうね。

だって、

そんな言動をしても何の得にもならないことを

優秀な人は知っているからです。

マベリックになってしまった人も実はそうなんです。

でも、

そうせざるを得ない気持ちになってしまうんですよね～。

これは、

不遇をかこったことのある人にしか分かりません。

だからこそ、

その気持ちを吐き出せていただきたいんです。

しっかり、聞いてあげてください。

そして、

そういう言動をせざるを得なかったときの気持ちを・・・

あなたが理解できなくても構いません。

ただ、

そういう気持ちになる人がいるということを

分かるだけでもよいんです。

現に目の前にいるんですから。

結局、

誰もが誰かから認められたいんです。

認めらなくなったときに、

マイナス発言をするようになります。

なぜなら、

そのマイナス発言で注目を浴びたいんですね。

そして、

自分と同様に考えている仲間の

ヒーローになりたいんです。

いわゆる負のリーダーです。

そこで、

彼らに改善を迫るには二つの方法が考えられます。

では、

具体的にどうすればよいんでしょうか？

では、また次回。

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当たり前規準を引き上げたり、

引き下げたりする人がいます。

もちろん、

それにつられて動く多数の人もいます。

いわゆる、２：６：２の関係が成り立ちます。

では、あなたは何をすればよいのでしょうか？

リーダーとしては、

当たり前規準を引き下げる人（マベリック）

に対する改善指導ですね。

まず、

「何でそんな言動を取ってしまっているのか」

ということを じっくり聞きだすことです。

しかし、なかなか本音はしゃべりませんね。

そんな時は、

「じゃあ、言われた通りにやること！さもないと・・・。」

と、多少脅しをかけてみてください。

質問してしゃべらないときは、

何かの要求を突き付けて「迫る」 とよいです。

つまり、心を「押す」と反作用で

表面的でも何らかの「返事」が返ってきます。

それをてこにして、

芋づる式に本音を聞き出していきます。

相手はお客様のときと似たような心理になります。

それでも、

「分かりました。」

としか、言わないときは、

「具体的に、どうやって実行するか説明してみてくれ！」

と、迫ってみてください。

追い込めば、必ず本音が出てきます。

では、その後はどうすればよいんでしょうか？

では、また次回。

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では、

当たり前規準を引き下げる人（マベリック）は

どんな言動をするんでしょうか？

代表的な例をタイプで挙げてみますね。

１）俺は別格という意識の強い一匹狼タイプ

２）何事にも関与したがらない冷めた雰囲気の白けもの

３）しばしば、周りの信頼を裏切るタイプ（約束を破るなど）

４）特定の思想に凝り固まり、己を絶対視し、

会社の進む方向に 同調しようとしない人

５）極端に意見を言わぬ人（公的な場で） 。

ただし、腹に一物あって陰に回って不平や不満

または中傷などの言動の目立つ人

６）業績尊重の精神の乏しい職場の評論家タイプ

または、要求ばかりが先行する「くれない族」

「たられば族」などの請求書タイプ

いかがでしょうか？

イメージつきますでしょうか？

もし、

イメージが湧かないタイプがあったらご連絡くださいね。

臨時メールでご質問の回答を記載してお答えいたします。

じゃあ、逆に

当たり前規準を引き上げる人（コォ・ディレクター）は

どんな言動を取るんでしょうか？

これは、

上記6つの逆の言動を取るとお考えください。

では、

あなたは何をすればよいんでしょうか？

あなたが、上司だったら？

あなたが、メンバーだったら？

では、また次回。

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では、

誰がこの組織に根付く

「当たり前規準」を

決めているのでしょうか？

それは、

上司でもあり、メンバーでもあります。

まず、

組織には「当たり前規準」を

引き上げる人と引き下げる人がいます。

引き上げる人のことを

「コォ・ディレクター」

と呼びます。

「リーダーそのもの」ではないが、

率先垂範する人です。

引き下げる人のことを

「マベリック」

と言います。

正確には「マーベリック」です。

この人が主人公の映画がありました。

20年以上前になってしまいます。

若き日のトム・クルーズが主演でした。

「カクテル」よりも前です。

そうです。

「トップガン」です。

トム・クルーズ演じる「チャーリー大尉」。

そのコールサインが「マーベリック」でした。

「コォ・ディレクター」は、

あまり目立ちませんが、

「マベリック」は、

結構目立ちますね。

では、

どんな言動をするんでしょうか？

では、また次回。

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では、

全員の「何」が、

活力の有無（どっちとも言えないも含めて）

を決めてるんでしょうか？

それは、

全員が「こうするのが当たり前」

と思っている当たり前規準です。

余談ですが、

キジュンの「キ」は、

規則の「規」を使います。

一人ひとりを拘束するという意味です。

これがいくつもあって、

それらが束になって、

その組織の活力の 有無を決めています。

たとえば、・・・

１）朝の挨拶を大きな声でするのが当たり前。

（挨拶はしないで席に着くのが当たり前）

２）会議は5分前に着席しているのが当たり前。

（時間になったら会議室に移動し始めるのが当たり前）

３）電話は三鈴以内にとるのが当たり前。

（誰かが出なければ仕方なくとるのが当たり前）

４）目標は達成して当たり前。

（達成しなくても当たり前）

・・・みたいな感じです。

カッコの中に書いた規準ばかりが

まかり通っていたら、どうでしょうか？

そこはかとなく漂うアンニュイな雰囲気が

見て取れそうですよね。

でも、

１）～４）の本文の内容だと・・・

いかがでしょうか？

空気が張り詰めた、

元気な雰囲気が漂いますよね。

では、

誰がこの規準を決めているのでしょうか？

では、また次回。

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活力のある組織、

言い換えれば

元気な組織ってありますよね？

逆に、

なんかよどんだ空気が漂ってるんじゃないか

っていうような組織もありますね？

あなたの組織はどちらですか？

え？

どっちでもない？

それも、有りです。

じゃあ、

そのどっちでもない雰囲気って

誰が作ってるんでしょうか？

そう、そう、そう。

上司もメンバーも含めて全員です。

では、

全員の「何」が、

活力の有無（どっちとも言えないも含めて）を

決めてるんでしょうか？

実は有るんです。

組織の中には、

コレが。

だは、また次回。

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ある社長が、こんなことを言ってました。

うちの部課長は、

「もっとできる部下を配属してくれ！」

と、よく言ってくる。

私に言わせれば、・・・

「もっとできる部課長がいるんだったら欲しいぐらいだ。」

この社長は、何を言いたかったのでしょうか？

要するに、

配属された部下を指導して成長させるのは誰の責任か？

と、いうことですね。

部課長自身が部下を成長させなくて誰が成長させるのか？

社長自身も部課長を成長させる責任を

自覚しているからこその言葉です。

「自分の目の前にいる人たちと一緒に勝負する！」

「それができなければ、辞めてよい。」

ということです。

部下の美点をしっかり見ていきましょう！

さて、次回は組織風土について取り上げる予定です。

お楽しみに！

では、また次回。

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強いチームを作るには・・・。

共通目標の浸透・徹底が重要です。

では、

そのときに上司は部下をどのような存在だと

認識しておく必要があるのでしょうか？

「どうせ、うちの部下は・・・。」

なんて上司が思っていたら、

どうでしょうか？

もし、

あなたが部下ならどう思いますか？

「あ、期待されてないんだ。」

と、思って本当に手を抜いたりしませんか？

すると、結果が出ないんで、上司は思います。

「ほ～ら、やっぱり。」

悪循環です。

だから上司は、

「うちの部下は、必ずやってくれる。力がある。」

と、信じて言い切ることです。

「でも、そうは言ってもなあ・・・。」

と、思ったア・ナ・タ。

次回は、

少し復習ですね。

では、また次回

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年度当初に立てた計画は

順調にクリアできているでしょうか？

ん～？

と、うなってるそこの　ア・ナ・タ。
自分の計画もろくに進まないのに、・・・

あ、私だけ？

・・・部下に伝えた、会社や部門の目標なんて。

ふ・・・。

火を見るより明らかです。

誰も覚えちゃいない。

なんてことは、

無いですか？

だから、

上長は部下の耳にたこができるぐらいに、

部下に質問したら、即答してくるぐらいに、

何度も何度も同じことを、

朝礼で、夕礼で、部門会議で、

全体会議で、1対1の対話で、

繰り返し繰り返し、

説明し、質問し、確認し、

しゃべらせる必要があります。

それが、

上長の役割です。

だから、

迷いのない、一丸となった

「強いチーム」

ができ上がります。

「でも、うちの部下はな～。」

と、思ったそこのア・ナ・タ。

それは、

あなたの責任かもしれません。

では、

何に気をつければよいのか？

では、また次回。

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チームメンバー全体に

「共通目標」が浸透していること

が大切です。

お互いに好きか嫌いかではありません。

変なプライドも邪魔です。

何のためにチームを作っているのか？

その「共通目標」達成のためなら

お互いに、競争しあいながら協力します。

でもね、

会社に入ってしばらくすると、

チームを組んでしばらくすると、

忘れるんです。

目標を・・・。

だから、

上長が常に「これ」をしないといけません！

では、また次回、

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