高校や大学、
あるいは社会人や
プロのスポーツチームで・・・
常に優勝争いを繰り広げる
チームの特徴がこれです。
「いがみあって、強くなる！」
え～、ナニそれ？
と、思われた方。
正常です。
「いがみあったら、バラバラになってしまうよ～！」
はい、
その通りです。
だから、
必要なんです。
これが・・・。
では、また次回。
Author: syatyoujuku.akira
７．仲がよいって、どんな関係？
傷をなめあうことではなく・・・
お互いに協力し合いながら競争することです。
え～、ナニそれ？
と、思われた方。
正常です。
協力と競争は天秤の上に乗っています。
だから、
どちらかに力が入ると
どちらかが浮いてしまいます。
でも、
天秤から降ろしてください。
そして、
この二つを両立させるために
必要なもう一つの要素！
これを考えてください。
では、また次回。
６．競争意識が強いと仲が悪くなるのか？
競争意識が強いと仲が悪くなる
と一般には思われがちですが、
実はそんなことはありません。
競争しながら仲のよいチームもあります。
え？
「そんなはずはない！」って？
「仲のよい」の意味が違うんでしょうね。
「仲がよい」とは、
傷をなめあうことではありません。
う～ん、
では、また次回。
５．何を褒めるかが大切！
ところで、
「褒める」ときの留意点で
一つ忘れていたことがありました。
「できて当たり前のこと」は、
褒められてもうれしくはありませんね。
何か新しいことや難しいことにチャレンジしたり、
ひとひねりした自分なりの工夫でうまくいったとき。
それを褒められたらうれしいですよね？
是非、部下メンバーにチャレンジをさせてください。
それが、
上長の役割です。
では、また次回。
４．褒めるときは事実を押さえる！
「褒める」とき抽象的にしないコツですが・・・
当たり前ですが、
事実を押さえてください。
「〇〇という発言が・・・。」
「〇〇という記載が・・・。」
「〇〇という行動が・・・。」
何でもよいです。
言動を・・・。
言ったり、やったりしたことを
指摘してあげてください。
さらには、
なぜよかったのか？
自分の感想や他者の評価を付け加えれば最高です。
お互いに頑張りましょう！
では、また次回。
３．褒めるときの落とし穴！
「褒める」ときの落とし穴ですが・・・
ただ褒めればよいと思っていると、
抽象的になります。
「いや～、良いね！すばらしいよ！」
このとき「どこが？」と聞かれたら
即答できるようにしておきましょう。
単なるテクニックは見抜かれます。
では、
どうすればよいのでしょうか？
では、また次回。
２．褒めると心が開く！
人は褒められると、
どう思いますか？
うれしいですよね？
うれしいと心が開きます。
だから、
諫言（かんげん：叱られたり注意されること）も
受け入れやすくなります。
要するに、
まずは「認められた」
という気持ちになるわけです。
これを逆にすると、
「否定された」という気持ちになります。
すると、
心がすべてを拒否します。
ゆえに、
その後の諫言（かんげん）は
聞き入れてもらいにくくなるわけです。
不思議ですね。
でも、
気を付けてください。
落とし穴があります。
では、また次回。
１．「褒めて伸ばす」は間違い？
「褒めて伸ばす」という言葉がありますが
ホントーでしょうか？
結構間違って使ってますよね。
人が「褒めて伸ばす」という言葉を聞いたとき。
褒めることしかしてはいけない。
注意はしないんだ。
と、とらえる方が多いのではないでしょうか？
それが間違いです。
「褒めて注意する。」
もしくは
「褒めて叱る。」
が正解です。
注意されないと、叱られないと、人は伸びません。
断言します。
では、
なぜ「褒める」のでしょうか？
では、また次回に。
31．動機づけ理論の変遷
それでは、
最後に動機づけの方策を考え出すための
ベースとなる「動機づけ理論」の変遷
について解説を行っていきます。
いわゆるモチベーションを高めるために
考え出された理論のことです。
最近は、
「モチベーション3.0」が取りざたされています。
しかし、
これは新しい理論ではありません。
現代のビジネスマンの興味関心がどこにあるのか
を確認してそこにドライブをかけよう
と言っているに過ぎません。
では、
どこに興味関心があると言っているのか？
それは、
仕事そのものの充実や達成感、成長欲求という
非金銭的な報酬にあると言っています。
しかし、
これはすでにハーツバーグによって
衛生要因や促進要因という観点で
整理されています。
ゆえに、
モチベーション3.0は、
この促進要因を発展させたもの
という解釈もあります。
促進要因とは、
なくてもモチベーションは下がらないが
あるとモチベーションが上がりやすいもの
と言われています。
それが、
先ほどの仕事の充実や達成感、成長欲求などです。
逆に、
衛生要因は、
あってもさほどモチベーションは上がらないが
ないとモチベーションが下がってしまうもの
のことです。
賃金や休暇、福利厚生などがそれに当たります。
このハーツバーグ理論とほぼ同時期に出されたのが
マズローの欲求5階層説です。
大きく高次の欲求と低次の欲求に分かれ、
高次が促進要因に相当し、
低次が衛生要因に相当します。
細かく言うと、
生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求が
低次の欲求で
自我の欲求や自己実現の欲求が
高次の欲求になります。
それ以前は、
エルトン・メイヨーの人間関係論であったり、
テーラーの科学的管理法が唱えられていました。
興味関心のある方は調べてみてください。
要するに、
その時代に合わせて動機づけ理論が
提唱されてきたわけです。
極論すれば、
科学的管理法は今では人間を機械のように扱う
という批判がなされます。
なぜなら、
一定基準を設けて
それをオーバーすれば報酬を与え、
下回ったら罰則を与えるという
アメ・ムチによる管理方法だからです。
しかし、
この科学的管理法が提唱された時代にあっては、
学校に通うことのできない子供たちにも職を与えて
賃金を支払うためには最も合理的だったわけです。
ゆえに、
動機づけ理論はそれが正しいか間違っているかではなく、
なぜ、それが提唱されたのか
という背景理解が重要になります。
モチベーション3.0も、
リストラが続き終身雇用が崩壊している時代おいて
果たして通用するのかというとどうでしょうか？
非金銭的報酬に興味関心があるというより、
まずは金銭的報酬と安定した職ではないでしょうか？
それが満たされるからこそ
非金銭的報酬へ興味関心が移ると言えます。
まさに現代は混沌としており、
各個人のモチベーションの源泉も
実はマチマチとも言えます。
そんな時代に一つの理論だけで
人間のモチベーションを語ることは不可能です。
ですから、
部下一人ひとりの置かれた状況を
上司が個別に把握して一人ひとり適切な指導を
行うことが求められています。
そのためには、
これまでお話してきた内容を思い出していただいて
期初から期末まであらゆる局面での動機づけを
図っていただきたいと思います。
つまり、
このテーマでずっとお話してきたことを
実践してください、
ということです。
上長の方々にはこの実践を通じて、
役職に応じた業績を上げ続けていただくことを
期待しています。
さて、以上で
「『マネジメントの教科書』あなただけに教えるマネジメントの基本31のノウハウ」
は終了です。
最後までお読みいただきありがとうございました。
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30．取り返しのきかない期末を大きなチャンスにせよ！
それでは今回は、
いよいよ期末がやってきたとして
「期末の振り返りのときに行うこと」について
見ていくことにしましょう。
まず、
期末にやるべきことは「振り返り」ですね。
ＰＤＣＡのＣＡに相当します。
基本的にＣＡは、
期中の進捗不具合のときにやるべきことと
変わりはありません。
下記をご参照ください。
↓ ↓ ↓
『マネジメントの教科書』対症療法と対因療法を使い分けよ！（第27回）
では特に何が違ってくるのか
・・・ですね。
それは「期末ならでは」ということが
ポイントになります。
つまり、
「取り返しはきかない」ということです。
ですから、
言い訳はできません。
結果が物語っています。
特に、
未達で終わったときは
まさに真摯に振り返るチャンスです。
何が原因で未達に終わったのか？
徹底的に原因究明してください。
もちろんその前に、
うまく行ったことも徹底的に洗い出して
次につなげる端緒を掴んでおくことも大切です。
また、
うまくいったことやうまくいかなかったこと
の洗い出しを通じて、
もっと他によい方法はなかったのかということを
幅広く掘り下げるチャンスでもあります。
とかく、
期中は取り返しがきくので、
部下のやり方を尊重する場合もあります。
しかし、
結果が出てしまってはそれもかないません。
果たしてそれでよかったのか？
他になかったのか？
部下の視野を広げるチャンスにしてください。
そして、結果に基づいて評価を行います。
期中だと成果が変動しますが、
期末は固定します。
ゆえに、
公正な評価を行うチャンスになります。
最後は、
特に未達の時は「何が何でも次回は達成する」
という成果追求の意識を植え付けるチャンス
となります。
ただし、
期初の目標設定や達成のための手段が
期待薄のものであった場合は別です。
要するに、
期初の段階から目標と達成のための手段に
成功期待感が持てたからこそ、
「悔しい」という気持ちが湧いてくる
ということです。
この期初の目標設定の段階を
おろそかにしてしまっては
成果追求の意識を植え付けることは
難しいでしょう。
ちなみに、
期末では何をどのように
振り返ればよいのかというと、
１．期初のビジョン・戦略・目標設定と比較して
２．上長の期待と比較して
３．部下の能力向上の観点で
４．チームワーク向上の観点で
５．来季へつながるという観点で
うまくいったことやうまくいかなかったこと
を洗い出していきます。
他には、
自分たちがやっていなかったことで、
他の人たちがやっていたこと
自分たちがやっていたことで、
他の人たちがやっていなかったこと
なども検討していきます。
尚、
自分たちがやっていたことで、
他の人たちがやっていなかったこと
で何が分かるのかというと・・・
自分たちの無駄な動きが見えてきます。
効果的・効率的な動きを目指しましょう。
さて、
部下を動機づけるためには期初から期末まで、
これまで述べてきたことを
実践していただくことが大切です。
しかし、
まだまだ細かい点でも
動機づけの方策は考えられます。
そこで、
次回は動機づけの方策を
考え出すためのベースとなる
「動機づけ理論」の変遷について
解説を行っていきます。
では、また次回。