Author: syatyoujuku.akira

営業が売りたい気持ちが強いことはよく分かります。

そうでないと、営業の仕事は務まりません。

しかし、「売らんかな」の気持ちが強すぎると・・・。

買う方は遠慮したくなってしまいます。

そこで、買いたくなる気持ちをいかに起こすかが重要なポイントになってきます。

では、いったいどうすればそれはできるのでしょうか？

(1) 営業は誇りの持てる仕事？

それでは、いったい「営業とは何をする仕事」なのでしょうか。

そこで、先ほどの営業の「機能」に再登場してもらいます。

営業とは「自社の商品とお客様を結び付ける」という機能を持った仕事。

ではそれは「何のため」なのでしょうか、また「その目的」は何でしょうか。

これまでにご紹介したとおり「機能展開」を行っていくと、次のような機能が考え出されます。

営業とは「自社の商品・システム・サービス（以下、商品等という）でお客様の儲けを大きくする」という機能を持った仕事。

そこで、どうやってこの機能を満たせば よいのかということを考えてみましょう。

以下に例を挙げて見ます。

１．自社の商品等でお客様のコスト削減を図る。
２．自社の商品等でお客様の売り上げ向上を図る。
３．自社の商品等でお客様の現状もしくは将来にわたる問題解決をはかる。
等々。

すると、これこそがお客様が本来求めていることであり、また営業にとってもこの観点でお客様のお役に立てるのなら誇りも感じられようというものです。

(2) 目的と手段の不均衡は破たんする！

そこで、この観点で営業という仕事を捉えると、「営業に対する指導や教育」は、また「支援システム」はどのようなものが必要なのかは、先ほどとは打って変わったものになることは推して知るべしでしょう。

以上のように、営業という仕事の機能をどのように捉えるかによって、その機能を満たす手段、上司の指導・教育、営業支援システムがすべて変わってくるわけです。

ところが、営業という仕事を単純に「自社の商品とお客様を結び付ける」ものと捉えているにもかかわらず、手段だけを後者の機能（「自社の商品等でお客様の儲けを大きくする」）から考えられるものに替えようとしている企業が少なからずあることに危惧を感じます。

このままでは、どんなに よい手段を取り入れようとしても根本機能から違っているため、現場で矛盾を起こし絶対に成功することはありません。

なぜなら、前者の機能は「自社の商品とお客様を結び付ける」ことなので、そのための手段は下記の１．から４．でなければならないからです。

１．無料で置いてくる。
２．値引きして買わせる。
３．接待などで取り入って買ってもらう。
４．脅して買わせる。

決して、下記の５．や６．にはならないはずです。

５．お客様の現状の問題解決に役に立つことを理解させて買っていただく。
６．お客様の将来の問題解決にまで役立つことを理解させて買っていただく。

故にこれから述べることは、営業という仕事を後者の機能（「自社の商品等でお客様の儲けを大きくする」）と捉えている企業にしか通用しないことをあらかじめお断りしておきます。

(3) 営業はお客様の事業戦略を作れ！

それでは、後者の機能（「自社の商品等でお客様の儲けを大きくする」）を満たし、下記の１．から３．の手段を達成するために、営業は何をする必要が有るのでしょうか。

１．自社の商品等でお客様のコスト削減を図る。
２．自社の商品等でお客様の売り上げ向上を図る。
３．自社の商品等でお客様の現状もしくは将来にわたる問題解決をはかる。

それは、「コスト削減」のために、「売り上げ向上」のために、また「問題解決」のために、「お客様が「何に取り組む必要があるのか」という「課題」をお客様とともに作り上げるほかないのです。

つまり、言葉を変えると「お客様の事業戦略づくりのお手伝い」ということになります。

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お客様はどんな営業と付き合いたいと思っているのでしょうか？

ともかく安くしてくれればよい？

何でも言うことを聞いてくれればよい？

接待に連れてってくれればよい？

確かに、それも一理あります。

しかし、高くても、言うことを聞かなくても、接待をしなくても、売ってくる営業がいます。

はてさて、いったい何が違うのでしょうか？

(1) 得意先の活性化を考えろ！

前回まででご理解いただいたことは次の通りです。

１．システムはＦ（ファンクション：機能）、 Ｉ （インプット：入力されるもの）、Ｏ（アウトプット：出力されるもの）の３つによって構成されるものであること。

２．システムは最終的に「人」が動かすものであること。

３．システムの構築は、 Ｉ やＯを先に決める（分析的アプローチ）のではなく、まずＦから決める（デザインアプローチ）方が、画期的かつ現実的に行えること。

４．経営もシステムで捉えることができること。

５．「人」に対する教育も経営システム全体をにらんで実施しないと効果が出ないこと。

これらを踏まえて第３編では、営業マンが得意先である卸売店や小売店の活性化（経営指導や課題解決）を図っていくときに、どのように考えていけばよいのかということをシステムで捉えてみたいと思います。

(2) 営業は誇りの持てない仕事？

このテーマを考えるに当たって最も重要なことは、「営業とは何をする仕事か」ということです。

この捉えかたの違いで、日々の営業活動が大きく変わり、それに伴って上司の営業マンに対する指導・教育方法や営業活動の支援システムも大きく変わってきます。

例えば、営業とは「自社の商品とお客様を結び付ける仕事」と捉えるとどのようになるでしょうか。

すると、この営業システムの機能（Ｆ）は「自社の商品とお客様を結び付ける」となり、インプット（ Ｉ ）は「自社の商品」と「お客様」であり、アウトプット（Ｏ）は「自社の商品と結びついたお客様」もしくは「お客様と結びついた自社の商品」ということになります。

ではどうやって「自社の商品とお客様を結び付ける」ことができるのでしょうか。

これは色々考えられます。 以下に例を挙げておきましょう。

１．無料で置いてくる。
２．値引きして買わせる。
３．接待などで取り入って買ってもらう。
４．脅して買わせる。
５．お客様の現状の問題解決に役に立つことを理解させて買っていただく。
６．お客様の将来の問題解決にまで役立つことを理解させて買っていただく。
等々。

１．から４．まではどうも違うなと当然思われることでしょう。

しかし、それは我々が、営業とは少なくとも１．から４．の様な仕事ではないと、すでに理解しているからこそ判断できることなのです。

ということは、少なくとも営業という仕事は、単純に「自社の商品とお客様を結び付ける仕事」ではないということなのです。

もし、このような仕事だとすると、「営業に対する指導や教育」は、また「支援システム」はどうなってしまうかは推して知るべしでしょう。

そして、分け知り顔の上司や先輩がこう言うのです。「５．や６．の意味も確かに有るかもしれないが、所詮営業というのは・・・」。

これでは、営業の誇りを微塵も感じられないどころか、まったくもってお客様を馬鹿にしているのにも程があります。

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大企業の研修担当者の中には、ミスをしないことを第一に考えている方もいます。

そのため、異常に受講者のアンケート内容を気にします。

よい研修は成果に結びつく研修です。

それはときには受講者の猛反発を食らうこともあります。

そのときにどういう態度をとるのか？

研修担当者の存在価値が問われます。

(1) 成果が出たのは結果論

ここではご紹介仕切れませんでしたが、物流システムの改善や管理職の方々への研修、また営業部門以外の方々への研修など他にも様々な取り組みが同時並行的になされ、全体的な成果へと結びついています。

また、この会社の研修事務局の方の研修に対する取り組み姿勢も尋常ではありません。

研修会場は研修効果の出やすいように場所や広さを考え、教室にはいつでも受講生がお茶を飲めるように紅茶やコーヒー、日本茶を用意し、朝は６時に起床して今日一日の打ち合わせを行い、夜は最後の受講生が課題を終わるまで一緒に残っています。

また、私ども研修会社の講師に対しても研修に集中できるように数々の配慮をしてくださるなどです。 この取り組み姿勢には頭が下がる思いです。

ところで、この会社の様々な取り組みが連動し成果に結びついたのは、結果論にすぎないのではないかとお考えの方もいらっしゃると思います。

確かにそのとおりです。

(2) システムの勝利

しかし、これを事前にきちんとシステムで捉えておくことができたなら、もっと効果が上がったということです。

そこで最後に、この会社の取り組みをシステムで捉えるとどうなるのかということをまとめさせていただきます。

まず最初に、Ｆ（ファンクション：機能）ですが、以前は「小売店との人間関係を強化しながら、商品の供給を行う」というものだったと思われます。

ですから、営業スタイルが、集金であり、商品発送であり、クレーム処理であり、また接待であったわけです。

さらに、当然のことながら、それに付随して、営業支援システムも物流システムもこの機能に合わせて造られていたことになります。

もっというならば、上司の部下に対する指導もこの機能にのっとっていたといえます。

ということは、このシステム上で必要とされる人材像も自ずと明確になってきます。

しかし、現在はこれが「小売店のエンドユーザーへの商品供給力の向上を通じて、小売店そのものの売り上げ・利益を向上させる」というものに変わったと考えられます。

ですから、全社的キャンペーンとして「小売店の活性化のための提案活動」が取り上げられたわけです。

しかも普段の営業活動さえ、小売店の売り上げや利益が向上するような指導がそのメインとなってきているのです。

するとそれに付随して、営業支援システムや物流システムにも変化が起きてくることになります。

また、営業マンに必要とされる能力が、お客様との人間関係を強化する接待能力ではなく、小売店の経営アドバイスができる能力へとこれも変化してきました。

そのため、販売士１級の資格取得などが必要になってきたわけです。

すなわち、このシステム上で必要とされる人材像は、以前のものとは大きく変わったといえます。

そこで、これらの動きに連動する形で、これまでご採用いただいていた私どもの「商談力強化研修」が効果を発揮していったといえます。

ところがもし、インストラクター制度も販売士１級の資格取得もなく、私どもの「商談力強化研修」のみで前記の機能を全うしようとすると 、所期の効果は得られなかったと推測できます。

なぜなら、前記の機能を全うしようとすれば、営業マンのバックボーンとなる知識が必要であり、しかも営業現場での上司や先輩、同僚の協力が不可欠だからです。

しかし、インストラクター制度や販売士１級の資格取得、また営業支援システム、さらには物流システムなど前記の機能を全うするための全社的なトレンドが有機的に影響しあい、システムとして連動したため所期の効果につながったわけです。

まさに、システムの勝利といっても過言ではないでしょう。

(3) 人の想いが組織を動かす

但し、ここでご注意いただきたいのは、このシステムを動かしているのは「人」だということです。

この「人」の感情を無視して、仕組みだけ整えたとしても決して成功はしません。

そこで思い出して下さい。

この会社の研修担当課長の「想い」と「動き方」を。

「営業マンに営業の誇りを持たせたい。営業の醍醐味を味わわせたい。営業をやっていて良かったといってもらいたい。

そのためには命も惜しまない。」この想いを胸に、研修採用当初、全受講生一人一人と対話を行ったという事実です。

しかも、実際に２度入院されています。

これなくして、この会社のシステムは動かなかったでしょう。

まさに研修担当課長の「想い」そのものが、このシステムを動かす原動力であったといえます。

さて、私はこの研修担当課長の「想い」をどれだけ汲み取っていたでしょうか。

今、思い出すと恥ずかしい限りです。

いまさらながら痛感しています。

研修会社の講師という仕事の責任の重さと怖さを。

ところで、次回から、営業マンが得意先である卸売店や小売店の活性化（経営指導や課題解決）を図っていくときに、どのように考えていけば良いのかということをシステムで捉えてみたいと思います。

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ランチェスター理論ってご存知でしょうか？

少ない戦力でどうやって大勢の敵を倒すのか・・・など、もともとは軍事理論でした。

これが戦後にはマーケティングの世界で活用されています。

織田信長の桶狭間の戦いも同じですね。

そこに、ヒントがあります。

(1) ドミノ倒しのように

しかし、４年目からは、営業研修を商談力強化の柱に置きながら、各種研修を展開しています。

また、５年目から販売士（日本商工会議所小売商検定）の資格取得を薦め、そのための研修も行ってきました。

この推進についても多くの抵抗がありましたが、私自身が一級を取得することで上層部の理解を得ることができました。

しかも昨年度は、この一級の合格者を大量に排出することができ、成果につながっているのもうれしいことです。

さらに昨年から、小売店のリニューアル提案を通じて、売り上げの向上を目指すキャンペーンが始まりました。

我々の売り上げを上げるためには、小売店の活性化を図るしか方法がないからです。

提案内容は、小売店の模様替え、増床、支店の増設などです。

このキャンペーンは全社的な取り組みのため、提案活動に必要な小売店の集声調査や動線調査には本部からの応援も有りますし、提案書作成のためのコンピューターシステムも新たに導入されました。

ここにきて、これまでやってきたことが全て有機的に結びつき、花開いた感触を得ています。

インストラクター制度も商談力強化研修も販売士１級の資格取得も小売店活性化キャンペーンもどれ一つが欠け
ても業績向上に結びつかなかったでしょうし、またどれか一つでも成果には結びつかなかったでしょう。

そして何よりもうれしいのは業績向上もさることながら、営業マンの目が輝いてきたことです。

特に、小売店活性化キャンペーンなどは通常の業務をこなしながら、残業してまで提案書の作成を行っています。

これなど以前には考えられなかったことです。

(2) 大きな組織が動き出した

もちろん、何の文句も出ないかというとそうではありません。

しかし、文句を言いながらも、本来の営業の有るべき姿が見えてきているのでしょう。

営業部隊全体に士気の向上が見えるのです。

皆が一つの目標に向かって一丸となっている様子が伺えます。

これこそまさに、私が研修の責任者になったときに目指していたものです。

大きな組織が動きはじめました。

組織が大きいだけになかなか動きませんが、逆にいったん動き出せばどんどん加速度がついてきます。

これからの私の役目は、この加速度をさらにつけるために、新しい取り組みを考え実施していくことだと考えています。

そして、次の世代にスムーズにバトンタッチができる体制を作り上げたいと思っています。

以上のように、この会社では業種業界の動きをにらみながら、研修そのものが他のシステムと連動し成果をあげています。

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出る杭は打たれる。

組織が大きくなればなるほど安定化を人は求めるものです。

そんな状況で新しいことをやろうとすれば、反対派の抵抗は陰に陽にすさまじいものがあります。

それを一つひとつ乗り越えていくには？

では、いったいどうすればそれはできるのでしょうか？

(1) 効果を上げたインストラクター制度

こんな泥臭い営業活動をやりながら３０年近く経ったころ、当時の専務からお呼びがかかり、営業研修の責任者に任命されたわけです。

当然、始めは断りました。

私みたいに現場しか知らない人間に、研修などの責任者になれるわけなどないからです。

しかし、「だからこそ、君にやってもらいたい。なんとか営業の第一線を活性化したい。一緒に頑張ろう。」という専務の言葉にほだされ引き受けることにしました。

やるからには、本気です。

営業の第一線で泥にまみれながら、この会社を支えている多くの仲間のためにも、営業の誇りを感じさせたい。

「あー、営業をやっていてよかった。」と思ってもらいたい。

そのためには、命も惜しまないぐらいの覚悟でした。

そうは言っても、私どもの会社では、ほとんど研修らしいものは何もやっていなかったのです。

全くの一からのスタートでした。 いったい何から手を付ければ良いのか、暗中模索といった状況です。

ともかく考えました。

全国に８００人程いる営業マンにどんな研修を実施すれば良いのか。 全員に受講させるのか。

それとも、代表者だけか。 考えて考えて考え抜きました。

そんなとき、フッと思い付いたのは、研修をやるからには、現場に定着させなければならない。

そのためには、受講生が現場に帰って指導者になるのが一番だということです。

「教えられた人間が、教える人間になる。

つまり、教えようと思えば受講姿勢も受け身でなくなるし、教えるための勉強をすることで理解も進む。」ということです。

そこで採用したのがインストラクター制度です。

(2) 襲いかかる抵抗勢力

各支店毎に毎年１人ずつ、係長クラスをインストラクターに任命し、彼らにまず受講させ、他の営業マンに広げていこうというものです。

当然、インストラクターに任命されると仕事が増えます。

研修を受講しなければならないし、支店で教えなければならないからです。

しかも、だからといって目標数字が下がるわけではありませんし、多額の手当てがつくわけでもありません。

現場からの反発も並みではありませんでしたが、そこは専務命令という伝家の宝刀を使っておさめました。

しかしだからといって、彼らが感情的に納得したわけではありません。

ここからが正念場です。 後ろ向きな気持ちで研修を受講しても効果は出ませんし、現場での指導もしようとはしません。

そこで、毎回の研修のたびに、一人ずつ全員と対話を行いました。

今回のインストラクター制度の趣旨を正しく理解してもらい、これに取り組むことが営業の立場を強くし、仕事そのものの充実感が味わえることを。

対話は、私一人で行いましたので大変でした。

研修に向かう電車の中で、会場に着いてから研修が始まるまでの間、また朝食後や昼休み、研修終了後の夜や帰りの電車の中でなど、あらゆる機会を見つけては一人一人と対話を行いました。

全員に趣旨を理解してもらえたかどうかは、残念ながら分かりませんが、多くのメンバーが意気に感じ、これまでの成果につながっていると自負しております。

最近では研修も定着してきたため、この対話はやっていません。

これも、最初の４年間、対話をやり続けた成果だと思っています。

尚、研修内容も最初は手探り状態でした。

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商品の差別化もできない。

そんな業態ではたして業績を上げることはできるのでしょうか？

売れるか売れないかは商品しだい。

あきらめにも似た雰囲気が・・・。

でも、そんな中でも売れる喜びを感じ場面があります。

それがヒントです。

はてさて、いったいどのようにすればよいのでしょうか？

(1) 業績を上げる研修

前回では次のことをご理解していただきました。

１．システムというのは、決して無機的・機械的なものではなく、「人が動かす」という血の通ったものであること

２．今後のシステムは、効率化を狙ったものではなく、売上高・産出高の向上という効果性を狙ったものでなければならないこと

３．システムの部分的変更は、システム全体に影響を与えること

４．経営もシステムとして捉えることができること

５．これからの人材教育も経営全体をにらんで実施していかないと効果が出にくいこと

そこで、前回お約束したとおり、経営全体をにらんで研修を実施していくと、どれだけ効果が出やすいのか、実例をご紹介したいと思います。

但し、実名を出せない都合上、一部フィクションを交えて物語風にさせていただきます。

(2) 泥臭い営業活動

私は現在、従業員２，５００人を抱える企業の研修担当課長です。 約７年前にこの業務に着任し、それなりの成果を出してきたつもりです。

私どもの業界は、非常に特殊で、商品の差別化は我々の手では一切できません。

しかもエンドユーザーは、どの店で商品を買っても値段は同じです。

このような状態の中で、我々の会社は、商品をメーカーから仕入れ、小売店に販売するという商社機能を担ってきました。

売上高は１９ × × 年当時で約５，０００億円、そして、１９ × × 年度は８，０００億円の予定です。

これまで業界第２位でしたが、この売上高の達成で念願の１位になる予定です。

様々な追い風はあったものの、ライバルを追い抜く可能性が出てきたのは、現場の営業マンを始めとして全従業員の努力の賜物と我ながら感心しています。

私自身、この業務に着任するまでは、入社以来営業現場の第一線で、日本全国を転々としながら営業活動に邁進してきました。

そのため、営業の酸いも甘いも実感しているつもりです。

特に商品の特性上、差別化が全くできず、しかもヒット商品が出れば我々も小売店も同様に、何の営業努力をすることもなく売れてしまうのです。

このため、営業に対する社内での認知度は低く、営業会社でありながら、営業を軽視する傾向がありました。

このような事情から、営業の日々の活動はというと、小売店からの集金であったり、小売店に対する商品の発送であったり、小売店から出てくるクレーム処理であったり、またお付き合いの接待であったりと、本来の営業とはかけ離れたことにずいぶんと時間をかけてきました。

しかも、入金率の悪い小売店は不本意ながら、取り引き停止に追い込まねばならず、「新規開業時のえびす顔、支払い滞納時の閻魔顔」と、まるで金融屋になった心持ちでした。

そんな中でも、私のつたないアドバイスを受け入れてくれて、小売店が模様替えしたり、増床したり、支店を出したりと、新しいことにチャレンジしながら売り上げを伸ばし、「あなたのおかげ」と感謝の言葉をかけられるのは営業冥利につきる醍醐味でした。

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自分さえよければよい。

そんな風潮を益々感じる今日この頃です。

結局その考え方が発想を小さくしてしまっているのではないでしょうか？

そして、すべての責任を自分以外の者に求める？！

あ～、嘆かわしい。

でも、他人のために汗を流す人たちも大勢います。

そんな発想に立ちたいものです。

では、いったいどうすればよいのでしょうか？

(1) ビジョンが変われば経営システムが変わる

これらの考え方を経営システムに置き換えてみると、次のように考えられます。

まず経営の機能（Ｆ）が、その会社の「経営理念」になります。

なぜなら、その会社の目指す方向性が表現されているからです。

そして、インプット（ I ）がその会社の経営資源（人・物・金・情報・時間）となり、アウトプット（Ｏ）が経営理念（機能：Ｆ）によって変換された後の経営資源となるわけです。

さらに、この経営理念を果たすために、人事システムや経理システム、営業システムや生産システム、また情報管理システムや購買システムが大枠の機能の中に存在することになります。

但し、多くの場合、経営理念は不変です。

そこで、経営システムの設計を考える場合には、大枠の機能を経営理念とせず、経営理念達成のために現時点で目指すその会社の「ビジョン」を機能としてとらえていくと考えやすくなります。

するとこの「ビジョン」が変われば、それに伴い「営業システム」等が変化するわけです。

しかし、ここで考えなければいけないのは「ビジョン」が変われば「ビジョン」達成のためのすべてのシステムを変える必要が出てくるわけです。

(2) 部分的研修は効果なし

ところが、企業研修を担当させていただくと、多くの企業がこの全体の変化を捉えないまま部分的に研修を導入してしまう傾向があります。

すると、研修と現場の矛盾が露出し、研修効果を半減以下にさせてしまうことになるわけです。

この代表例が「評価システム」です。

つまり、評価が従来の方式のまま、新しいことにチャレンジさせようとしても人間は動かないということです。

例えば、「ビジョン」の変更に伴い、営業マンを「待ちの営業スタイル」から「攻めの営業スタイル」に変えようとしても「評価システム」や「営業マン支援システム」が変わっていなければ、このシステムは元々動かないものとなります。

にもかかわらず、営業マンだけに「攻めの営業スタイル」を身につけさせる研修を行っても効果は出ないということです。

(3) 経営というシステムを押さえた人材教育が必要

そこで、常に念頭に置いておかないといけないことは、一部のシステムの変更やシステムの一部の変更は、他のシステムに必ず影響を与えるということです。

そのうえで、誰にどんな研修を受講させるのか、またどんな指導をさせるのか等を決めていく必要があるわけです。

結局、仕組みを創り出すのも「人」であり、その仕組みを使ってシステムを動かすのも「人」です。

先にも述べた通り、これからも、企業の経営システムは環境変化に対応して大なり小なりの変化が要求されます。

故に、経営というシステムの全体を押さえた上での「人材教育」が今後ますます必要となってきます。

それでは、次回から、この考え方に基づいて研修を実施するとどんな効果が出るのか、また逆に場当たり的に研修を行うとどうなってしまうのか、実例を挙げながら説明をさせていただきたいと思います。

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毎日忙しく仕事をしていると、目の前のことばかりに集中してしまいます。

その結果、目的を忘れて手段に埋没してしまうことになりかねません。

すると、もっとよいやり方があるのに、いやもっと別のやり方があるのに見失ってしまいます。

そんなときにこそ、改めて目的を考えることが大切です。

では、いったいどうすればよいのでしょうか？

(1) 分析的アプローチからデザインアプローチへ

そこで今後要求されるシステム思考は、分析的アプローチに基づくものではなく設計的（以下、デザインと言う）アプローチに基づくものということになります。

簡単に言うと、分析的アプローチというのは、既存の枠組みを是としてオペレーションを考える発想法のことです。

逆に、デザインアプローチは、枠組みそのものを考える発想法のことです。

それでは、もう少し詳しく説明させていただきます。

(2) システムを構成する三つの要素

その前に、ここで言う「システム」とは何か、ということを明らかにしておきたいと思います。

なぜなら、「システム」という言葉からイメージするものが、人それぞれ異なると真意が伝わらない可能性があるからです。

そこで、「システム」と呼べるために最低限必要な３つの要素を紹介しておきます。

それは、Ｆ：ファンクション（機能）、 I ：インプット（入力されるもの）、Ｏ：アウトプット（出力されるもの）の３つです。

この３つの関係は、次のようになります。

つまり、インプット（ I ）が機能（Ｆ）によってアウトプット（Ｏ）に変換されるということです。

このとき、「アウトプット（Ｏ）は、機能（Ｆ）によって変換されたインプット（ I ）である」という関係が成り立っていないと、システムとして動かないことになります。

これは、「システム」が「システム」として動くかどうかを検証する方法として有効です。

要するに、「システム」と呼べるためには、Ｆ・ I ・Ｏの３つが有ればよいということです。

これで「システム」の構成要素についてはご理解いただけたと思います。

(3) 改善しかできない分析的アプローチ

そこで、分析的アプローチとデザインアプローチの違いの説明に移らせていただきます。

まず、分析的アプローチですが、これは先に I とＯを決めてしまいます。

そのうえで、いかにして I をＯに変換するのかというＦを決めます。

そこで、現状のやり方を分析し、新しいやり方を模索します。

すると、Ｆは制約条件（人・物・金・情報・時間）に縛られてしまい、自ずと限定されたものとなってしまいます。

例えば、経理システムの構築において、貸借対照表をアウトプットしたいと考えます。

このときのインプットは財務データーとなります。

すると、 I とＯが決まっているため、Ｆは「財務データーを貸借対照表に変換する」という、ごく当たり前のものになってしまうということです。

つまり、決まったＦの範囲内でしか発想ができないということです。

どうしてもそのため、画期的なシステムは考えにくいことになります。

当然、 I やＯが画期的なものであればＦもその影響を受けます。

しかし、 I やＯは現実的なものしか思い付きにくく、しかも、画期的なものを思い付いたとしても、今度はそれを達成するためのＦが現実離れし過ぎてしまうきらいが出てきます。

(4) 発想を広げるデザインアプローチ

そこで、枠内発想から脱皮するためにも、デザインアプローチが必要になるわけです。

デザインアプローチでは、まずＦを決めます。 このとき、まず「手がかりシステム」を選定し、その上でこれから作り上げたいシステムの機能を決定していきます。

例えば、先ほどの「貸借対照表作成システム」を例にとると、このシステムの機能は「財務データーを貸借対照表に変換する」というものでした。

そのうえで、この機能に対して「それは何のためか」また「何を目的としているのか」と疑問を投げかけながら、機能のカバーする範囲を広げていきます（このやり方を機能展開といいます。（詳細は「システムの実際」「システム設計」吉谷龍一著・日経文庫参照）

すると、一例として、「経営状況を把握し、次に打つべき手を考え出す」という機能に広がっていくことが予想されます。

そこで、この機能を満たす I とＯを決めていくと、現時点のシステムからとんでもなくかけ離れることなく、新しいシステムを創り出していくことが可能になるわけです。

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効率化は大切です。

でも、たくさん儲かるならそんなに汲々としなくてもよいのではないでしょうか？

要するに儲からない市場で儲からないやり方をしていることが問題かもしれません。

では、いったいどうすれば儲かる市場と儲かるやり方を見つけることができるのでしょうか？

(1) 効率化は能力の半分を使うだけ

振り返ってみると、もともとシステムというものは、人間が作り上げ、また人間が運用するという「人間」を抜きにしては考えられないものだったのです。

ところが「効率化」という発想が、人間を機械の一部のように捉えることを許してしまいました。

もちろん、日本で発達したＱＣは、効率化のために「改善の知恵」が要求されたことは確かです。

そこには人間の「偉大な能力」を尊重する精神が横たわっていることは否定できません。

しかし、それでもどこか機械的なイメージがぬぐえないのは偏見でしょうか。

思うに、「効率化」のために出される知恵というのは、「与えられた」作業工程の中で発揮されるもののような気がしてならないのです。

つまり、一定の柵がありその柵の中でしか発想することを許されていないということです。

そのため、その制約条件が息苦しさを感じさせ、人間無視のイメージを拭い切れないということです。

言ってみれば、「効率化」のために使われる「人間の知恵」は、人間の「偉大な能力」の半分にしか焦点を合わせていないということです。

(2) 自分の行く道は自分でつくる

そこで、「与えられた」作業行程そのものを是として「改善の知恵」を出すだけではなく、作業行程そのものがそれでよいのかということを考えることに「人間の知恵」が活用されると、人間の「偉大な能力」のもう半分にも焦点を合わせたことになると思われます。

要するに、「与えられた」作業行程そのものを是として「改善の知恵」を出すというのは、構築されたシステムの「オペレーション」に焦点を合わせているということです。

逆に言えば、システムの「構築」そのものには焦点を合わせていないということです。

先にも述べた通り、世の中が右肩上がりで成長しているときには、既存システムを是としてオペレーションのみの改善で良かったのかもしれません。

また、日本が世界のトップを目指して追いかけているときには、お手本が有るためオペレーションの効率化のみを考えていれば良かったとも言えます。

しかし、経済環境が成熟化し、しかも先行き不透明な現在では、オペレーションの改善ではなく、システムそのものの再構築が要求されるわけです。

また、日本の市場が縮小する中で、新たなサービスを創り出さなければいけなくなった昨今では当然、新しいシステムを自分で構築しないと、誰も我々の行く末を照らしてくれないということです。

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コスト削減は乾いたぞうきんを絞るようなものです。

確かに必要なことではありますが、それだけでは収入は増えません。

いかにして収入を増やすか？

それが課題です。

はてさて、いったいどのようにすればよいのでしょうか？

(1) システムとは

システムという言葉を聞くと、皆さんはどんなイメージを持たれるでしょうか。

多分、多くの方が「無機的」だとか「機械的」または「コンピューターの様なもの」といった血の通わない、非人間的なものを思い浮かべるのではないでしょうか。

確かに、システムという言葉には、そんな冷たいイメージがつきまとうのも仕方のないことかもしれません。

なぜなら、これまで物事をシステム的に捉えることは、効率の追求のために必要だったからです。

例えば、テイラーの提唱した科学的管理法では作業手順を細分化して単純化し、人間をロボットの様に同じ事を繰り返させることで熟練を早め、いかに生産性を高めるのかというようなことが研究されてきました。

(2) システムの限界

そのためには、一切の無駄を排除したデジタル思考が要求されました。

するとそこには、人間の下す判断のような、時には情が絡んだようなあいまいなものが入る余地は全くなかったわけです。

ところが、効率を徹底的に追求していくと行き着く所があります。

それは、「もうこれ以上は効率的にはならない」という限界点です。

しかし、産業界における発見、発明はまだまだこれからも続くでしょうから、完全に効率化がストップするわけではないと思います。

それでも、効率化を考えるために費やすコストと効率化の結果得られるメリットを比較してみると、「労多くして益少なし」といった感が否めません。

(3) 付加価値の向上へ

では何故、そのようなことになってしまったのでしょうか。

それは、これまでの多くのシステム思考の背景にあった考え方が、コストをいかに少なくするかという「コストミニマム」を追求する思考だったからです。

この考え方では、一切のコストをゼロにすることはできないため、いつか必ず限界が来る運命だったのです。

しかも、産業界が大きく発展している時期には放っておいても売上高や産出高は大きくなっていきます。

そのため、コストミニマムをいかに実現するかということが、ライバルとの大きな差別化であり、競争力を生み出す源だったわけです。

そこで、ＱＣを始めとしてＴＱＣやＴＱＭまたＢＰＲなどが一世を風靡しました。

しかしここに来て、売上高や産出高は放っておいても大きくはならなくなってきました。

すると、効率化のコストメリットが幾何級数的に小さくなってしまったわけです。

そこで今後、我々が取り組まなければならないことは「コストミニマムの追求」ではなく、売上高や産出高そのものの向上、つまり「付加価値の向上」ということになります。

この「付加価値の向上」を目指したシステムをいかにして構築するか、またそのシステムをいかにしてオペレーションするかが今後問われることになります。

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