人事評価制度の構築と運用

どんなに素晴らしいと思える制度も運用されなければゴミです。

なので、素晴らしい制度は不要です。

必要なのは、素晴らしい運用です。

制度は道具です。

どう使うかが問われます。

ゴルフクラブを換えても、腕が悪ければスコアは縮みません。

どんなに飛ぶバットを使っても、腕が悪ければ飛びません。

腕が良ければ、すりこぎでも良いぐらいです。

ちなみに、人事評価制度をカスタマイズして自社ならではの制度を作ろうとする会社さまもあるようですが、全くのムダです。

そこに時間とお金をかけるなら運用に回してください。

なぜなら、制度そのものに大差はないからです。

成果評価とプロセス評価の両方を採用するのか、それとも片方だけなのか。

評価項目と評価基準をどうするか。

成果目標やプロセス目標は、会社が決めるのか、社員に決めさせるのか。

評価結果を給与や賞与、インセンティブなどに反映させるのか。

制度構築のときに決めなければならないのは、このぐらいです。

だから、そんなに時間はかかりません。

でも、これまで大手のコンサル会社は何をしてきたのか?

評価項目と評価基準を決めるところで、現場調査や社員インタビューなどを行い、制度構築にいかにも工数がかかるように見せてきました。

そして高額なコンサルフィーを請求してきたわけです。

確かに、大企業で社員数が多いと、職種や職位も同様に多くなります。

なので、工数がかかることは否定できません。

しかし、どんなに精緻に評価項目と評価基準を決めても、運用されなければ意味はありません。

しかも、制度構築している間に、当該部署がなくなり、新しい部署ができてしまうことがあります。

すると、そこはまた一から構築することになります。

全くもってムダです。

ゆえに、制度構築には長くても半年以上かけることのないようにすべきです。

できれば、3ヶ月で構築することが理想です。

そんなことしたら、いい加減な制度になるのでは?

と思われる方もいると思います。

でも、100点満点でも使われない制度を時間をかけて作るのと、60点でも使われる制度を手間をかけずに作るのとではどちらが良いでしょうか?

60点の制度は運用しながら、100点を目指せば良いだけです。

だから、大事なのは運用です。

このときに、エクセルでは運用はしきれません。

目標設定の進捗確認や設定目標のフィードバック、自己や上司のコメント記載や評点の入力。

これをエクセルで行うのは大変です。

しかも、評価分析などを緻密に行うことはできません。

エクセルの式を作っている暇があるなら、専用のクラウドシステムを使った方がよほど効率的です。

情報の漏洩が防げると同時に、目標設定から中間面談、評価まで一連の流れをすべて管理することができます。

そのうえで、その一連の流れから分かる評価者と被評価者のレベルを押さえた指導に繋げることもできます。

つまり、制度をクラウドで運用することで、教育研修にもなるということです。

まさに、一挙両得です。

なので、制度は簡単にして運用はしっかりとクラウド行うことをおすすめする次第です。

ご連絡をいただければご支援いたしますので、是非ともご活用くださいませ。

人事評価制度は何を評価する制度なのか?

昇進昇格や給与、賞与もしくはインセンティブを支給するためではありません。

二次的にはそのために使いますね。

でも、本当の目的は違います。

会社の業績にどれだけ貢献したかを評価します。

さもないと、会社はつぶれてしまうからです。

だから、そのためには経営者は会社のビジョン、戦略、目標を作ったうえで、部門長に伝える必要があります。

部門長はそれを踏まえた、部門のビジョン、戦略、目標を作って経営者と統合(意思統一)したうえで、部下に伝える必要があります。

部下はそれを踏まえた、自分のビジョン、戦略、目標を作って部門長と統合(意思統一)して実行する必要があります。

すると、部下の行動が部門に反映され、部門の行動が会社全体に反映されるので、会社の業績が向上することになるわけです。

だから、会社の業績と無関係な評価項目は不要となります。

ところが、部下にはビジョン、戦略、目標を作らせても、案外、経営者や部門長のビジョン、戦略、目標がいい加減なことがあります。

口頭で説明はできても、文書化されていなかったりします。

文書化されていても、根拠不明だったりします。

これでは、一気通巻の目標設定はできません。

はっきり言って、会社の目標が達成しないのは、経営者や部門長のせいです。

そんな会社がたくさんあります。

こんな会社もブラックと呼んで良いでしょうね。

特にダメなのは、会社や部門の業績や方向性を決めることはできても、それを部下に落とせない役員や部門長です。

いざ、個人の業績を決める段になると、「部下に聞いてみないと・・・」と言う役員や部門長がいます。

会社や部門の業績は決まっているのにです。

じゃあ、どうやって会社や部門の業績を決めたのか?

もし、部下の意見を聞かないと個人の業績を決められないのなら、会社や部門の業績を決める前に聞いておく必要があります。

それもしていないんですね。

それよりも、会社や部門の業績が決まったのなら四の五の言わず、個人の業績を自分で決めて、部下と統合(意思統一)すべきでしょう。

だから、経営者は会社の、部門長は部門のビジョン、戦略、目標をしっかりと考えておく必要があるんです。

そして、部下個人がどうやったら、会社や部門の業績を前提にした個人の業績を達成することができるのか?

その戦略も考えて腹にしまったうえで、部下と統合(意思統一)することが大切になります。

さもないと、部下から「どうやって業績を達成したら良いのか?」と聞かれて右往左往するこになってしますからです。

それは、みっともない限りです。

業績に対して弱腰の経営者や部門長は不要です。

部下に対して強い経営者や部門長になってください。

そのための、やり方や考え方はお伝えします。

是非とも、一緒に頑張りましょう!

非常時の目標設定(2)

標高3,776mの富士山に登りたい(登ったことのある方でもう一度登りたい)方ってどれくらいいますか?

研修で手を挙げてもらうと、大体ですが半々になります。

登りたいという方は、登った後の爽快感や頂上から見える絶景、昇る朝日の素晴らしさを語ります。

昇りたくないという方は、登るときの辛さや疲れ、めんどくささを語ります。

でも、登りたいという方にも「登るときの辛さや疲れ、めんどくささ」はあるはずです。

にもかかわらずなぜ登りたいのか、登るのか?

それは、「登るときの辛さや疲れ、めんどくささ」を凌駕する「登った後の爽快感や頂上から見える絶景、昇る朝日の素晴らしさ」があるから苦労してでも登りたいし、登るんでしょうね。

要するに、3,776mという「定量的な目標」だけを示されると、「登りたくない」という気持ちが強くなります。

そこで、リーダーは「定性的な目標」を示してモチベーションアップを図る必要があります。

非常時の今だからこそ余計に、輝く未来を描いてメンバーを引っ張て行ってください。

ところで、目標には、「結果目標」「重点目標」「行動目標」があることは前回記載しましました。

この「結果目標」がビジョンです。

「重点目標」が戦略です。

「行動目標」がいわゆる「目標」になります。

なので、同じ「目標」と言ってもニュアンスが違います。

リーダーとメンバーでこの認識が合ってないと話が噛み合いません。

ちなみに、私は「あしたのチーム社」の認定コンサルなので、あしたのチーム社の「目標設定」と照らし合わせて解説します。

すると、「結果目標」は「MBO」に相当します。

「重点目標」が「コンピテンシー」です。

「行動目標」が「自己設定目標」に相当します。

しかし、「結果目標」の「MBO」は「定量目標」です。

ここで疑問が湧くはずです。

前回は、「結果目標」として例示したものは「定性目標」だったからです。

なので、リーダーは「MBO」以外に「定性目標」を示す必要があるわけです。

この「定性目標」が先ほど述べた通り、モチベーションの源泉となります。

「定性目標」は評価の対象にはしずらいので、どの評価制度でも記載する箇所が無いことが多いです。

記載する箇所が無いから決めないで良いわけではありません。

必要なものは是非決めてください。

そして、経営幹部やメンバーに夢と希望を与えてください。

それがリーダーの仕事です。

非常時の目標設定(1)

非常時の目標設定時は、刻々と結果目標が変化します。

いわば、平常時なら1年掛けることを1ヶ月で行うようなものです。

例えば、火災が起きたときの最初の結果目標は、「火災を鎮火する」ですね。

では、火災が鎮火したら?

「火災後の片付けを行う」ですね。

その次は?

「再起のための活動を行う」ですね。

このように、時系列で、「結果目標」が変化します。

その「結果目標」を達成するために、もっとも力を入れる「重点目標」があり、その「重点目標」を実現するために、日々行う「行動目標」があります。

例を挙げると次のようになります。

1.火災が起きた場合
結果目標:火災を鎮火する
重点目標:短時間で対応する
行動目標:消火器で消化する(消防署に連絡する)

2.滑空中の飛行機事故の場合
結果目標:着陸空港を決める
重点目標:管制塔とコミュニケーションを密にする
行動目標:高度管理をして安定飛行する(乗客を安心させる)

3.現在の飲食店の場合
結果目標:事業を守る(潰さない)
重点目標:資金の手当てをする
行動目標:金融機関と交渉する

飲食店の場合は、資金調達ができたら、各目標は次のように変化します。

結果目標:事業を継続する
重点目標:顧客を探す(作る)
行動目標:簡単調理パックを販売する(デリバリーを行う・テイクアウトを行う)

ただし、「重点目標」は各店別に異なります。

なぜなら、内部資源の強みや弱み、外部環境の機会と脅威が異なるからです。

いずれにしても、非常事態だからこそ、明日、明後日の結果目標を明確にして、その実現のために、どこに力を入れて、日々どんな行動をとるのかを決めておく必要があります。

さもないと、もぐらたたき状態になり、疲弊してしまいます。

人間は、目的や目標に向かって動く動物です。

まずは、目先の「結果目標」をたて、その目標に向かってどこに力を入れるのかという「重点目標」を決め、その目標実現のために日々行う「行動目標」を決めてください。

そして、月並みですが「PDCAのサイクル」を回していただくことで、疲弊感を少しでも少なくして、前向きなやる気を引き出していただきたいと思います。

そのうえで、リーダーの場合は、今の「結果目標」だけでなく、次の「結果目標」も考えておいて、前の「結果目標」が達成する前に、次の「結果目標」を示してください。

なぜなら、非常事態だからこそ、一度気が抜けると、再度モチベーションアップするのは難しくなるからです。