33.人は自分で決めて腹を固める。切り札を用意して迫れ!

では、

「あなたの決定は正しい。」

という確信はどうやって与えれば良いのでしょうか?

実は、

そのためにもやって欲しいことがあります。

それは、

「相手に決めていただく。」 ということです。

具体的には、

二択で一つを選んでもらう、

などです。

たとえば、

「こちらのお色は、

ブルーとイエローがございますが、

どちらがお気に入りでしょうか?」

というような感じです。

言われたことありませんか?

私は、

「現金一括か分割ができますが

どちらがよろしいですか?」

と聞かれたことがあります。

もう商品にも価格にも障害はなかったので、

「買うなら、分割ですね。」

と答えました。

すると、

すかさず、

「今なら、3割引きの上に、

さらにそこから1割お引きします。」

と言われて、

買ってしまいました。

ここに、

キーワードがあるのが

お分かりになりますか?

そうです。

「今なら・・・」

です。

買うことに何も障害がないにもかかわらず、

自分の決定が正しいのかどうか不安が残る。

その不安を解消させるためにも、

小さなことで良いので、

自分で決めさせる。

その段階での「あと一押し」

これが、

「今なら・・・」

です。

キャンペーンの特典などは

最後の最後の切り札に とっておきましょう。

もちろん、

いくつかは出しても構いませんが、

決定を迫る切り札は残しておいて

最後に使いましょう。

けっこう、

これが難しいんですよね。

サッサと出してしまう人が多いんです。

あ~、もったいない。

さて、

ここまできたら商談は終了です。

事務的な打ち合わせをして、

次回のアポを取って 帰りましょう。

あ!

契約書を持って帰るのを

忘れないようにしてくださいね。

さて、以上で

「『商談の教科書』お客さまに「売ってください」と言わせる33のノウハウ」

は終了です。

最後までお読みいただきありがとうございました。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

全編をお読みいただけます。

『商談の教科書』お客さまに「売ってください」と言わせる33のノウハウ

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32.「マリッジブルー」と同じ心理を理解せよ!

さて、

あなたの丁寧な応対で

お客さまの心の中には

何も迷うものはなくなりました。

でも、

なぜかなかなか「イエス」と

言ってくれないこともあるんです。

それは、

なぜでしょうか?

「人は買うことを決めたとき、

買わないで良い理由をすぐに思いつくものだ。」

というセールス金言があります。

つまり、

人は買うことを妨げる理由が

すべてなくなったとしても

迷うんですね。

どうしてでしょうか?

この心理は、

高額商品であればあるほど出てきます。

たとえば、

家や土地などの

不動産や自動車は当然ですね。

そこまでいかなくても、

何度も買い直しができにくい商品であれば、

この心理は出てきます。

あ~、

ヒントを出してしまいましたね。

お分かりでしょうか?

そうです。

「はたしてこの決定は正しいのか?」

という不安です。

買い物以外にもありますよね?

人生を決定づける場面です。

そうです。

結婚です。

「マリッジブルー」が、

まさにこの迷いから来るもの

と言えるでしょう。

さて、

このとき人は

どうして欲しいんでしょうか?

続きは、また次回に。

 

 

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31.決定要因は一つではない。最後の最後まで迷って当たり前!

では、

お客さまの問題解決や未来戦略に

役に立つ提案をした後の下記の反応に

どのように対処すれば良いのでしょうか?

1.「イエス」と言ってくれる。

2.「どうしようか」と迷う。

3.「ノー」と言ってくる。

まず、

『1.の「イエス」と言ってくれる。』

ですが、

このときは当然のことながら、

事務的なことを詰めて終了ですね。

ただ、

次回の約束も取り付けて、

アフターフォローも忘れないようにしてください。

一つ飛ばして、

『3.の「ノー」と言ってくる。』

ですが、

このときは、

訴えた内容に齟齬があったわけですから、

基本に立ち返って、

「ノー」の理由をしっかり聞き出してください。

ここまで、

商談が進んでいればかなり詳細に

「ノー」の理由もお話していただけるはずです。

そのうえで、

再チャレですね。

もう一度、

聞き出したことを

「問題解決」や「未来戦略」の

「フレームワーク」にしたがって

整理してみてください。

どうしても、

前に進まないときは、

一度引き下がるしかないですね。

提案したあなたの商品やサービスでは

お客さまのニーズを満たさないのかもしれません。

もしくは、

お客さまの側でどうしても採用できない事情が

あるのかもしれません。

「押してもダメなら引いてみな」

再度、

出直しましょう。

では、

『2.の「どうしようかと迷う。」』

ときは、どうしましょうか?

これも実は基本通りです。

「イエス」反応以外の反応の時は、

必ず何が引っ掛かるのかを聞き出してください。

あなたが提案したのは、

お客さまの問題解決や未来戦略に

役に立つものです。

しかし、

それですべての問題が解決し、

戦略が推進されるのかというと

実は、そうではないんです。

あなたは

お客さまの問題や悩みを解決するために

絞り込んだ提案をしています。

だから、

それ以外のところで

「あれも心配。」「これも心配。」

と出てきて当然なんです。

ただ、

そうは言っても肝心のところは

解決できるように提案をしていますので

ちょっとした心配ごとです。

たとえば、

ノートパソコンを買う場合、

一番重視するのが「機能」であったとしても、

「持ち運び」に不便だと困りますよね。

「もっと軽いのはないだろうか?」

と考えます。

また、

洋服を買う場合も、

自分は気に入ったんだけど

「彼氏や彼女の好みに合うだろうか?」

なんて、考えることもありますよね。

つまり、

最重要な点ではなく、

その他の点について疑問が出てくるのは当然

ということです。

ですから、

一つひとつ聞き出して

丁寧に説明してあげてください。

そのうえで、

「お分かりいただけましたでしょうか?」

と問いかけて

「分かった」と言ったら、

再度決心を迫ります。

「ぜひ、お買い上げください!」

また、

疑問が出てきたら繰り返しです。

さあ、

この後です。

あなたの丁寧な応対で

お客さまの心の中には

何も迷うものはなくなりました。

でも、

なぜかなかなか「イエス」と

言ってくれないこともあるんです。

それは、

なぜでしょうか?

続きは、また次回に。

 

 

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30.未来戦略は「SWOT」で整理せよ!

では、

どのようにすれば

戦略が明確になるんでしょうか?

言い換えれば、

戦略を策定するときのフレームワークを

構成する要素は何か、

ということです。

一般的に戦略策定では

SWOT分析を用いることが多いようです。

では、

SWOTとは何でしょうか?

戦略は「あるべき姿」を

実現するために行うことです。

すると、

その際には自分たちが抱える

経営資源を使います。

ゆえに、

その種類や量・質の影響を

大いに受けることになります。

たとえば、

チームを組んで登山を

することにしたとしましょう。

「あるべき姿」は、

『標高8,848mのヒマラヤ山脈エベレスト(チョモランマ) の山頂に立つこと』

とします。

すると、

成功のためには隊員の能力に

大きく影響を受けることは

すぐに理解できることでしょう。

これを「内部資源」と呼びます。

この内部資源のうち、

「あるべき姿」を実現させるのに役に立つものを

「強み(strength)」と言い、

逆に、

「あるべき姿」を実現させるのに足を引っ張るものを

「弱み(weakness)」

と言います。

また、

「あるべき姿」を実現させるときには、

自分たち以外の周りの影響もうけます。

たとえば、

先ほどの登山で考えてみると、

成功のためには、

ルートの状況や天候の影響を受けることは、

これもすぐに理解できることでしょう。

これを「外部環境」と呼びます。

この外部環境のうち、

「あるべき姿」を実現させるのに役に立つものを

「機会(opportunity)」と言い、

逆に、

「あるべき姿」を実現させるのに足を引っ張るものを

「脅威(threat)」

と言います。

これらの、

内部資源の「強み」と「弱み」

外部環境の「機会」と「脅威」

の頭文字をとって、

「SWOT」と言います。

このSWOT分析の結果、

戦略の種がいくつか考えられます。

そして、

「あるべき姿」を実現させるのに

優先度の高いものに絞り込んで

「戦略」とします。

営業の場合は、

これを、お客さまの「あるべき姿」を前提に、

お客さまの「SWOT分析」を行い、

お客さまが取り組むべき「戦略」に

落とし込んでいくことになります。

提案書に落とし込むと、

1.お客さまの「あるべき姿」

2.お客さまの内部資源の「強み」と「弱み」

3.お客さまの外部環境の「機会」と「脅威」

4.お客さまの取り組むべき「戦略」

5.「戦略」実行に当たって「お手伝いできること」

この最後の「お手伝いできること」が

あなたの「売りモノ」であれば、

お客さまは喜んであなたの「売りモノ」を

買ってくださることになります。

さて、

あなたはここまで時間をかけて、

お客さまの本音に迫り、

お客さまの立ち場に立って提案書を取りまとめ、

自信を持って訴えました。

『これで、お客さまは「イエス」と言ってくれる。』

きっと、

あなたはそう思うでしょう。

しかし、

反応は分かれるんですね。

1.「イエス」と言ってくれる。

2.「どうしようか」と迷う。

3.「ノー」と言ってくる。

それぞれ、

どのように対処すれば

よいんでしょうか?

続きは、また次回に。

 

 

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29.戦略思考のフレームワークで未来を創れ!

では、

現在から将来に向かって

何に取り組めば良いのかということ

についてのアプローチ方法は何か?

また、

問題解決のフレームワークの他に

整理する方法は?

上記の答えは一つです。

戦略思考のフレームワークを使います。

問題解決のフレームワークとの大きな違いは、

過去に向かって原因分析しないことです。

まあ、

現在から将来のことを考えるので、

まだ時は過ぎていません。

ゆえに、

過去を振り返ることは

もともとできませんが・・・。

まず、

現在を出発点とします。

そのうえで、

将来に向かって「あるべき姿」を設定します。

言ってみれば、

今年一年間の目標を立てると思ってください。

たとえば、

今年は一年間で「パソコンを120台売る」

というように。

では、

そのためには何に取り組めば

良いのでしょうか?

ありがちなのは、

「半年で60台、毎月10台売る」

というように、

数字だけを割り振るやり方です。

確かに、

長期目標が中期、短期と

ブレイクダウンはしますが、

やるべきことが具体化された

わけではありません。

そこで、次にありがちなのが、

じゃあ、

「既存顧客で80台、新規顧客で40台」

と割り振るものです。

確かに、

何をなすべきかが

少し具体化されてはいますが、

そのために何をなすべきかまで

詳細に具体化されているわけではありません。

言い換えれば、

既存顧客の深耕開拓に取り組むときの課題や

新規顧客を開拓するときの課題が

はっきりしないということです。

実は、

この課題が戦略になります。

では、

どのようにすればこの戦略が

明確になるんでしょうか?

続きは、また次回に。

 

 

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28.問題解決の使いどころを間違えるな!

では、

問題解決のフレームワーク

に沿って整理するときの

二点目の注意点は何でしょうか?

そして、

問題解決のフレームワークの他に

整理する方法は?

二点目は、

問題解決のフレームワーク

そのものにあります。

問題解決のアプローチを見てみると・・・

「あるべき姿」というのは、

現在からみるといつの話になるでしょうか?

現在よりも先の「将来」のこと

と考えがちですよね?

でも、

よく考えてみてください。

「原因分析」って

いつのできごとを取り上げるんでしょうか?

すでに起こったできごとを

取り上げますよね。

つまり、

過去のできごとです。

すると、

「あるべき姿」というのは、

過去に立てた現時点の

「あるべき姿」ということになります。

分かりにくいですね。

あなたは、

一年前にパソコンを100台売る

という目標を立てました。

これが、

そのときの「あるべき姿」です。

あなたは、

一年間取り組んだ結果、

80台売ることができました。

残念ながら、

20台の未達に終わった

としましょう。

そこで、

問題解決を行います。

一年前に立てた目標である

「あるべき姿」が100台、

それに対して、

「現状」が80台、

差分である「問題」が20台です。

そして、

20台がなぜ売れなかったのか

「原因分析」を行います。

この「原因分析」は、

現在から一年前に遡って

行われるわけです。

もちろん、

80台がなぜ売れたのか

の分析も大切ですね。

もうお分かりですよね?

問題解決というのは、

過去に立てた目標の未達原因を

過去から現在まで行ってきた言動

に求めて分析する手法

だということです。

すると、

お客さまの将来の「あるべき姿」に向けて

何に取り組めばよいのか

という解答は見つからない、

ことになります。

もちろん、

過去分析の結果を元にして

同じ過ちは繰り返さないとか

成功法則は参考にする、

ということはできます。

しかし、

あくまでも過去の話であることに

変わりはありません。

たとえば、

一年後にパソコンを100台売れている

ようにするためにはどうすればよいのか?

という問いに答えるときです。

このときに、

「この一年間は20台未達だったのでそれを活かす」

としても、

その解答は、

あくまでも過去の正解に過ぎません。

ゆえに、

現在から将来に向かって

何に取り組めばよいのか

ということについては、

別のアプローチが必要になります。

では、

問題解決のフレームワークの他に

整理する法方法は?

続きは、また次回に。

 

 

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27.「現状」と「問題」って区別がつきますか?

では、

問題解決のフレームワークに沿って

整理するとどうなるんでしょうか?

まず、

問題解決のフレームワークに沿って整理すると

1.お客さまの「あるべき姿」

2.お客さまの「現状」

3.お客さまの「問題」

4.「問題」の「原因」

5.「原因」に対する「解決策案」

以上の、

5点を明確にすることが

できるとベストです。

これで、

もう提案書のひな形が

できたのと同様です。

少し、

文言を足して見栄えさえよくすれば、

立派な提案書になります。

ただ、

一点気を付けなければ

ならないことがあります。

う~ん、二点かなあ・・・。

一点目は、

上記の2.「現状」の表記の仕方です。

普通に「現状」を記載すると、

「できていないこと」を

記載してしまいます。

すると、

上記の3.「問題」と

かぶってしまいます。

つまり、

「現状」も「問題」も

同じ表記になってしまうということです。

そこで、

上記の2.「現状」には

何を記載すればよいのかというと、

「できていること」

を記載してください。

そして、

「問題」には、

「できていないこと」を記載します。

すると、明確に

「現状」と「問題」が

区分されます。

たとえば、

「あるべき姿」は「パソコンを100台売る」

ことだとします。

そして、

「現状」は、売れている台数

仮の数字ですが、

「80台売れている」

と記載します。

すると、

「問題」は

「目標まで20台不足している」

となります。

このように、

「現状」には、

くれぐれも「できていること」

を記載してください。

まあ、考えてみれば

「できていること」もたくさんあるので

それを聞き出さないと話になりませんよね。

原因分析も差分の「問題」に対してのみ

行えばよいので比較的楽になります。

では、

二点目の注意点は

何でしょうか?

そして、

問題解決のフレームワーク

の他に整理する方法は?

続きは、また次回に。

 

 

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26.「問題解決のフレームワーク」で整理せよ!

では、

聞き出したお客さまの本音を

どうやって整理すれば

よいんでしょうか?

また、

何を聞き出すと

整理しやすくなるんでしょうか?

あなたが提案するのは

お客さまの問題解決です。

問題があるということは、

「あるべき姿」がある

ということになります。

そして、

「現状」がその「あるべき姿」

からズレているので、

お客さまは問題と感じます。

たとえば、

「健康的な生活を送りたい」

これが、

「あるべき姿」だとします。

ところが

「現状」は「何となく調子が悪い」

とします。

そして、

具体的な症状として

「頭が痛い」

「咳が出る」

「微熱が続く」

「寝起きが悪い」

「身体がダルい」

というよなものが出ているとしましょう。

この具体的な症状が「問題」ですね。

すると一般的には、

症状の最も激しいものに着目して、

それが「頭が痛い」だとすると、

頭痛薬を処方されたりします。

この「頭痛薬の処方」が提案ですね。

もっと、

内情に迫るなら、

先ほどの5つの症状がなぜ出るのか?

その原因を調査したりしますね。

すると、

「睡眠時間はろくにとれていない」

「食事時間はマチマチで、その内容は偏っている」

「運動は全くしていない」

ということが分かったとします。

そこから導き出されるのは

「不規則な生活をしている」

ということでしょう。

じゃあ、解決策は?

「規則正しい生活を送る」

でしょうね。

具体的には、

睡眠・食事・運動の

すべてをまかなうことはできないので、

とりあえず、

食事に着目して、

「決まった時間に必ず何か食べる」

それが「おにぎり」でも「バナナ」でも。

というようにしましょう。

なんて、提案がなされそうですね。

つまり、

提案とは「お客さまの問題解決を行う」

ことだということです。

ですから、

問題解決のフレームワークに沿って

聞き出して整理してあげればよい、

ということになります。

では、

整理するとどうなるんでしょうか?

また、

他にはないんでしょうか?

続きは、また次回に。

 

 

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25.「迫る」ことなく質問を繰り返されると?

では、

「迫ると本音を話してくれやすくなる」

という人間心理を理解していないと

どんな働きかけ方になってしまうんでしょうか?

一つ目は、

「聞けば答えてくれる。」

と、思っているので、

とりあえず「質問攻め」にしてしまいます。

下手をすると何が一番の問題か

わからないまま

あれもこれもと聞き出して、

収拾がつかなくなってしまいますね。

ちなみに、

答えている人の心理に

なってみてください。

お客さまから引き合いがあったなら、

確かにお客さまが答えないと

前には進みません。

しかし、

あまりにも根掘り葉掘りと

質問だけ繰り返されたら・・・

「よい加減にしてよ!」

と思ったりしないでしょうか?

ましてや、

営業が無理やりアポを取って

伺ったお客さまならなおさらです。

二つ目は、

「断られると終わってしまう。」

と、思っているので

迫りきれないパターンです。

質問の途中で黙ってしまったり、

お客さまの問題や悩みを

「要するに・・・」と言って、

まとめたりすることもできません。

下手をすると、

商談を打ち切りたくないので

やはり、

質問ばかりを繰り返してしまいます。

これでは、

一つ目と同様ですね。

結局、

一つ目も二つ目も商談の

焦点さえ絞りきれず

ウヤムヤになってしまいます。

そして、

よくあるのが、

「また、今度事例をお持ちします。」

とか、

「また、今度提案をさせていただきます。」

とか、

「また、今度技術の者を連れてきます。」

とか、

「また、今度上司を連れてきます。」

と言って帰っていくパターンです。

さて、

この営業は次回

どんな事例を出して

どんな提案をするんでしょうか?

また、

この営業はオフィスに帰ってから

技術のメンバーに

上司に

次回の訪問同行依頼を、

どう言って説得するんでしょうか?

さっぱり、分かりません。

だから、

ある程度の問題や悩みを聞き出したら

「迫る」しかないんです。

そして、

お客さまの本音を聞き出しましょう。

では、

聞き出したお客さまの本音を

どうやって整理すればよいんでしょうか?

また、

何を聞き出すと

整理しやすくなるんでしょうか?

続きは、また次回に。

 

 

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24.「お昼は何を食べる?」あなたは何と答えますか?

では、

人はなぜ迫られないと

本音を話してくれないんでしょうか?

今回迫る前に、

問題や悩みを聞き出しています。

そのときに、

真の問題や悩みも

話していてくれていれば、

それに合わせて解決策を訴えて

迫っていたはずです。

そうすれば、

また聞かなくてもよさそうなものです。

でも、

それがなぜできないんでしょうか?

人間心理って不思議ですよね。

今日は休み明けの月曜日。

週末からの仕事が残っていました。

午前中、

あわただしくその仕事を

片付けていると・・・

もう12時を過ぎているではないですか。

同僚が声をかけてきました。

「お昼はどうする?」

「何か買ってくるよ!」

「そんなこと言わずに、食べに出ようぜ!

気分転換も大切だよ。」

仕方なく、

あなたは後ろ髪を引かれる思いで

席を立ちました。

エレベータの前です。

同僚がまた声をかけてきました。

「何、食べる?」

さて、

質問です。

頭の中は仕事のことで一杯のあなたは、

何と答えるでしょう?

いきなり、

「トンカツかなあ。」

なんて、

ズバリ答える人は

まあ、いないでしょう。

たいていが、

「何でもよいよ。」

ではないでしょうか?

つまり、

多くの人はまだ真剣には

考えていないんですね。

そこで、

「じゃあ、トンカツにするか!」

と、聞かれたときに

はじめて、

考えるんです。

「あ、昨日の晩御飯もトンカツだったな。

そう言えば、朝も残りのトンカツが出てたっけ。」

それを聞いた同僚が言います。

「じゃあ、軽く蕎麦にでもしようか?」

あなたが答えます。

「うん、それがよいな。」

こんな感じです。

商談だとトーンは変わりますが、

要するに、

迫られてはじめて

真剣に考えるんですね。

しかも、

先に述べていた問題や悩みが

あなたが訴えた内容で解決しているからこそ

出てくるんです。

真の問題や悩みが。

イメージで言うと、

氷山を思い浮かべてください。

水面から出ている部分が

「顕在ニーズ」です。

沈んでる部分が「潜在ニーズ」です。

あなたが、

まず聞き出したのは

「顕在ニーズ」です。

これに対して解決策を訴えました。

つまり、

「顕在ニーズ」が満たされました。

言い換えると無くなったと思ってください。

だから、

沈んでいた「潜在ニーズ」が

顔を出すことになるんです。

この仕組みが分かっていないと、

たいていの人が、

間違った働きかけ方をするんですね。

さて、

どうなると思いますか?

続きは、また次回に。

 

 

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