自社の人事評価制度について、正確に語れる方はどのくらいいらっしゃるでしょうか？
まあ、一般的には社員の方は評価時期にしか評価シートを見ないので、ほとんど全滅でしょうね。
それでいて、評価するにしてもされるにしても文句ばかり言ってたりします。
では、人事担当者や責任者はいかがでしょうか？
やはり、評価時期にしか見てないので正確に答えられる方はかなり少ないですね。
おっかしいですね。
『評価制度は「評価」や「査定」のためだけに使用しているわけではない。』とおしゃってたりするにも関わらずです。
実状は、「評価」や「査定」のためだけにしか使ってないからでしょう。
実際に、こんな話がありました。
私がお奨めの評価制度の説明をしたら、
「うちの評価制度と同じですね。」
とおっしゃった人事の責任者の方がいました。
「どこが同じですか？」
と聞いたら、
１．業績評価と定性評価を行っているところ
２．社員に行動目標の自己設定をさせているところ
とおっしゃいました。
ところが、少しツッコんでお伺いすると、答えられないようでした。
正直言って、適当にごまかされました。
「この方も自社の評価制度のことを良く知らないんだな。」
と思った瞬間です。
後で知ったことですが、その会社さまの評価制度は結構複雑でした。
確かに、業績評価と定性評価を行います。
しかし、業績評価の中に「数値目標」と「行動目標」があります。
まず、数値目標はというと「会社」や「部門」の数値目標を記載するようになっていました。
個人に落とし込まれていませんでした。
実は、個人の数値目標は自分で決めるようになっているんです。
具体的には、まず会社や部門の数値目標を前提にして部門の課題を記載します。
これは上長が決めたことを記載することになります。
そのうえで、その部門課題解決のために取り組む「自己課題」を自分で設定します。
それをさらに『細分化して結果目標に落とし込んだうえで時系列にやるべきこと』まで記載します。
この「細分化した結果目標」が個人の「数値目標」です。
そして、時系列に記載したやるべきこと」が「行動目標」です。
果たして、どのくらいの方がご自分の「結果目標」や「行動目標」を自らの手で設定できるでしょうか？
結構、ハードルが高いような気がします。
しかも「定性評価」は、マネジメント職、リーダー職、一般職で異なる「項目とやるべき内容」になってはいるものの、ここは「行動目標の自己設定」はありません。
すると、評価表に記載された抽象的な表現をベースにして評価し、されることになります。
これでは、評価結果に不満が出ることは火を見るより明らかです。
ただ、「業績評価」以外にも「定性評価」を行い、長期的な能力アップを図ろうという趣旨は分かります。
しかし、「行動目標の自己設定」を行っておらず、しかも「業績目標」と連動しているわけでもありません。
そんな評価項目を、評価者や被評価者は普段から意識しているでしょうか？
たぶん、評価時期にしか思い出さないでしょう。
それなら、この「定性評価」は時間の無駄にしかなりません。
見直しが必要となります。
他には、「業績評価」と「定性評価」のウェイトを変えることによって、賞与の査定や昇給の査定に使っているようです。
「業績評価」にも「定性評価」にも運用の難しさや不満の出どころがあるので、かなり御苦労されることが見て取れます。
さて、人事担当者であるあなたは自社の評価制度をこのぐらいの精度でその善し悪しを分析できますよね？