前回は、「職能資格制度の功罪」と題していながら、中小企業にとっての使いにくさだけを強調してしまいました。
前回の本題は下記から確認できます。
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そこで、「職能資格制度」が生まれた背景を簡単にご説明しておきます。
極論すれば、戦前や戦後すぐは「職務給」が中心でした。
要するに、仕事の種類によって給与が決まっていたということですね。
例えば、営業・設計・企画・製造・経理・・・etc.です。
当然、役職が付けばその役職に応じた給与が払われました。
しかし、職務ごとに採用するのではなく、職務を問わず採用して育成するという方法が採られるようになってきました。
すると、能力に応じた給与の支払い方が必要になってきたわけです。
そこで登場したのが「職能給制度」です。
まだ、「資格」はつきません。
当然、果たすべき仕事の重要性が高くなれば（能力が上がれば）給与は上がるわけです。
なので、役職が付けば給与も上がるようになっていました。
しかし、採用人数に対して役職を付けるポストの数が少なくなってきました。
つまり、職能が上がっても付けるポストが無くなってきたというわけです。
すると、給与を上げる術が無くなってしまいました。
なぜなら、多くの方が役職無しになってしまうからです。
それでは、モチベーションが下がるということで、採用されたのが「資格制度」です。
要するに、ある一定の資格に上がることが役職のつく前提となったわけです。
なので、資格が上がって給与が上がったとしても、役職が付くとは限らないわけです。
つまり、同じ「資格」の中に、役職者と非役職者が存在することになります。
もしくは、役職の階級が異なるなどです。
こうすることで、役職につかない大勢の社員の方のモチべーションを「給与」という側面から上げた制度が「職能資格制度」です。
そこで考えてみてください。
中小企業でも同じことは起きますでしょうか？
例えば、同期入社であるにもかかわらず役職に付く方と付かない方のアンバランスです。
ある程度の社員数になると大企業と同じようにアンバランスな現象が起きます。
ゆえに、職能資格制度は有効になるでしょう。
しかし、100人以下の企業ではいかがでしょうか？
ましてや、50人以下では・・・。
なので、「職能資格制度」が有効な企業さまならともかく、そうでない企業さまの場合まで「職能資格制度」を採用する必要は無いということです。
ゆえに、会社のビジョン・戦略・目標を部門や個人に落とし込んで目標設定を行い、その達成度合いをもって給与などに結びつけるというやり方の方が、多くの社員数が少ない中小企業さまには合ってるということです。
この詳細は前回のブログをご参照くださいませ。
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